ThinkPad 并購發(fā)生20個月來，聯(lián)想和原IBM最驕傲的Think品牌如何改變了彼此。一個是神父，另外一個是學(xué)生，學(xué)生問神父，“如何才能遨游宇宙，不受束縛”，神父回答道“ThinkPad則靈”。在神父看來，5998元的促銷價格即便讓一個學(xué)生也可以輕松擁有。

　　這是聯(lián)想最近為CRI（中國國際廣播電臺）中英雙語娛樂節(jié)目Easy FM度身定制的一則ThinkPad最新筆記本電腦R51e的廣告。該節(jié)目在年輕學(xué)生和上班一族中廣受歡迎。

　　想一想過去ThinkPad給人留下的古板貴族般的經(jīng)典印象，這樣的新風(fēng)格讓人覺得有些不可思議吧，更不消說R51e的價格已然創(chuàng)下ThinkPad有史以來最低。

　　聯(lián)想中國區(qū)Think業(yè)務(wù)部總經(jīng)理儀曉輝正在全力推進Think（盡管Think包括ThinkPad筆記本和ThinkCentre臺式機，但后者占的份額相對于聯(lián)想整體而言很小，目前在中國區(qū)僅占約5%左右，所以，提起Think，人們往往就會想到ThinkPad）中國歷史上最大的一次巡展。“觸角延伸到了三四級甚至五六級市場，甚至克拉瑪依油田也在我們的行程之內(nèi)！”為了向那些收入不菲的石油工程師們傳達(dá)ThinkPad的高貴品位，他們干脆將品酒和珠寶鑒定這樣的活動也用上了。

　　而在IBM時代，這樣的活動幾乎不可想像。因為這會被認(rèn)為與IBM的主要客戶（擁有充裕IT預(yù)算的大行業(yè)和企業(yè)客戶）不符合，而被Cancel掉。“這些地區(qū)只與PC有關(guān)。”他說。但IBM可從未把自己當(dāng)做一家PC公司，它的PC部門只是作為IT服務(wù)的一個附屬功能提供者而存在。至于單獨針對PC市場特點定制廣告和宣傳策略，那是幾乎不可能的事，“所有的事情都必須圍繞公司整體形象去轉(zhuǎn)”；而在預(yù)算和費用分?jǐn)偡矫妫�也與軟件和服務(wù)部門同等對待，“這顯然有失公平，因為PC的毛利低而銷售量大”。另外，為了預(yù)先知道這樣的想法是否行得通，你必須先匯報給大中華區(qū)總部，而后再由大中華區(qū)總部匯報給亞太總部，最后再由亞太總部匯報給全球總部。

　　隨著這部分業(yè)務(wù)被聯(lián)想收購并被不斷整合，這些情況正在發(fā)生著正向改變。“過去公司不可能單獨為我們PC部門制定一個戰(zhàn)略。現(xiàn)在，聯(lián)想本身就是PC公司，我們變成它的戰(zhàn)略核心。”儀曉輝說。據(jù)他透露，并購發(fā)生后ThinkPad用于市場方面的費用“至少翻了一番”。

　　但變化還遠(yuǎn)不止這些。

　　告別金科玉律

　　之前，ThinkPad幾乎是一個在半隔離圈子中生活得無憂無慮的貴族——長期以來它一直固守著高穩(wěn)定性、安全、技術(shù)先進與風(fēng)格上的持重（比如永遠(yuǎn)方正的屏幕，黑色的皮膚），幾乎是高端商務(wù)用戶的首選。同時，在銷售上，它基本上都瞄準(zhǔn)對可靠與品牌的重視勝過價格的大型商用客戶進行關(guān)系性營銷，作為IBM服務(wù)解決方案的一部分進行銷售。這樣，它幾乎與PC世界里如火如荼的價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)沒有關(guān)系。結(jié)果，在被聯(lián)想收購前，它的毛利潤高達(dá)22%（盡管它是虧損的），遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)想的15%和戴爾的11%。

　　但素來以擅長低成本運作和市場營銷著稱的聯(lián)想，似乎并不打算讓這些Think的光榮傳統(tǒng)束縛自己的手腳。就在過去的兩個月內(nèi)，ThinkPad已經(jīng)在美國進行了兩輪大規(guī)模的促銷，其中有的產(chǎn)品比平常降幅達(dá)40%以上。而在中國，目前從6000元以上每1000元的幅度內(nèi)都有兩款以上的產(chǎn)品（其中的ThinkPad R51e在暑假促銷期間甚至低至6000元以下）。

　　不過，儀曉輝認(rèn)為這與一般的價格戰(zhàn)有所不同，它其實是ThinkPad開始從更多的用戶和市場競爭角度去考慮問題的一個結(jié)果。

　　在并購發(fā)生后的很長一段時間內(nèi)，聯(lián)想和渠道討論最多的話題就是：如何才能讓ThinkPad實現(xiàn)快速增長？“很顯然，在既有的高端商務(wù)用戶群體中，增量很有限，而商務(wù)用戶的時尚等個性化需求以及基礎(chǔ)商務(wù)用戶的市場顯然是兩個潛力巨大的市場，同時也可以改善或推廣ThinkPad的形象”。儀曉輝稱。

　　ThinkPad日本大和實驗室的設(shè)計人員們可能再也無法對高端商務(wù)用戶的非商務(wù)需求和非高端商務(wù)客戶的需求充耳不聞。過去ThinkPad的設(shè)計者們可以用6個月到8個月的時間去設(shè)計一款經(jīng)典的產(chǎn)品，但今后他們恐怕不得不在反應(yīng)速度上有所提高，現(xiàn)在聯(lián)想中國區(qū)Think部門已經(jīng)確定了一年后要推的產(chǎn)品。

　　“聯(lián)想在ThinkPad價格和新品方面的動作，是一種更積極的舉動。”香港大福證券的分析師張堅對《中國企業(yè)家》說。在他看來，只要是在PC市場，價格戰(zhàn)就是不能避免的，充耳不聞才不正常，而在不損害品牌形象上對產(chǎn)品線空缺的填補，也有助于業(yè)績的提升。賽迪顧問總裁黃涌也持類似的觀點。

　　這樣，在正式嫁給聯(lián)想一年多后，過去ThinkPad兩個最堅守的金科玉律（價格和產(chǎn)品）都被打破了。但這依然不足以概括過去一年多來圍繞ThinkPad所發(fā)生的。隨著整合的深入，并購雙方的從思維模式到行為方式，都在經(jīng)歷一場深刻的變化。

　　協(xié)同的誘惑

　　2004年12月9日，聯(lián)想宣布收購IBM PC部門的第二天，國際IT調(diào)研機構(gòu)Forrester發(fā)表的報告中稱，幾乎約半數(shù)的美國企業(yè)稱，在并購發(fā)生后，他們準(zhǔn)備考慮購買惠普或戴爾的產(chǎn)品。在消息發(fā)布后的一周內(nèi)，聯(lián)想的股價下跌了14%。

　　“聯(lián)想此前主要是一家中國公司，從來沒有管理一個跨國品牌和類似規(guī)模并購的經(jīng)驗，這是實情。”賽迪顧問總裁黃涌說。用戶害怕聯(lián)想會采取強硬的措施整合，從而可能給其品牌、質(zhì)量造成不良影響，渠道則擔(dān)心會造成渠道大亂，而員工則惟恐收入降低，當(dāng)然主要還是對公司的前途存有顧慮。

　　曾在聯(lián)想董事會前立下軍令狀的現(xiàn)聯(lián)想董事長楊元慶，出人意料地決定采取一種妥協(xié)的姿態(tài)：不急于整合，而是讓兩套體系在一段時間內(nèi)獨立存在，從IBM收購過來的Think部門被納入聯(lián)想國際，與原來聯(lián)想體系平行運行；同時，還在公司采取雙品牌策略，即Lenovo和Think，前者主要作為一個中低端、時尚的消費品牌，而后者主要作為一個中高端的商務(wù)品牌。

　　這一期間，聯(lián)想對內(nèi)對外全力塑造一種形象，“從研發(fā)、生產(chǎn)、營銷到銷售的整個價值鏈體系不變，在美國羅利與日本大和的實驗室不變，在IIPC的生產(chǎn)基地不變”，希望傳達(dá)“Think還是那個Think”的信息。ThinkPad在中國的最大總代理翰林匯的總經(jīng)理楊連起還記得，為了留住渠道，聯(lián)想不但在不久后舉行的渠道大會上給代理們吃定心丸，當(dāng)時主管中國渠道和市場的現(xiàn)聯(lián)想高級副總裁兼大中國區(qū)總裁陳紹鵬還帶領(lǐng)聯(lián)想其他高層及Think團隊的成員在上海和北京分別宴請ThinkPad的總代理，向他們做出各種承諾。

　　但是，協(xié)同的誘惑始終存在。楊元慶曾表示，“它們（IBM PC部門）的攤銷成本太高了”，他認(rèn)為聯(lián)想完全有能力讓Think業(yè)務(wù)在聯(lián)想相對低成本的體系下很快實現(xiàn)盈利。儀曉輝指出了當(dāng)時的這種兩難處境：雙品牌（也包括隨之產(chǎn)生的獨立運作體系）惟一的弊端是管理難度太大，執(zhí)行難度太大，比如雙品牌就要雙團隊，但這樣沒有辦法協(xié)同共同的資源；如果做成一個團隊也有問題，會讓外界產(chǎn)生不必要的擔(dān)憂。

　　“整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)是必然的，只不過有一個時機和方法的問題。”易觀國際的副總裁楊彬認(rèn)為。當(dāng)相對獨立的體系施行5個月后，采取更為積極的整合措施的時機成熟了。此前一個多月，聯(lián)想剛剛發(fā)布了2005財年第一季度（4－6月），也是兩家公司正式合并后的首個季報，結(jié)果表明實現(xiàn)純利潤3.57港元，聯(lián)想借此宣布并購的業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)盈利，聯(lián)想的股價首次超過并購宣布前的水平（每股2.67港元），達(dá)到2.83港元。與此同時，與原IBM PC員工的合同也早已簽定，想離開的基本都已離開。

　　2005年9月30日，聯(lián)想發(fā)布了全球組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程調(diào)整，主體思路就是，以原聯(lián)想國際（而不是原聯(lián)想）的體系為基礎(chǔ)，將原來兩個完全獨立運營的體系（包括技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品運作、供應(yīng)鏈和銷售）組建成統(tǒng)一體系，在這個體系之下，再將原來的三個區(qū)域總部擴充到五個（新增兩個是中國和印度），而聯(lián)想國際則自此完成歷史使命。在管理模式上，則是通用的矩陣式，以聯(lián)想全球高級副總裁兼大中國區(qū)總裁陳紹鵬為例，一方面，他作為大中國區(qū)的總裁，向上要實線對CEO負(fù)責(zé)，而各個事業(yè)部和大區(qū)的經(jīng)理則要向他實線匯報，供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力資源等體系的人，則是虛線向他匯報，實線向全球總部的相應(yīng)部門匯報。

　　“這顯然是一個明智的做法，因為原IBM PC的體系是為國際化運營構(gòu)建的，而原聯(lián)想的業(yè)務(wù)主要在中國。”楊彬說。

　　但在中國區(qū)，則采取了以原聯(lián)想為主導(dǎo)的整合。當(dāng)時聯(lián)想國際中國區(qū)的員工約為150人左右，每年的銷售占整合后聯(lián)想中國區(qū)的約10%。陳紹鵬解釋這樣做的理由是，“Lenovo業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)從出生開始就是為PC業(yè)務(wù)奪身定做的，對靈活，對市場的反應(yīng)也更快，而原來限于IBM的體系比較復(fù)雜，很多事情是做不了的。”

　　這次調(diào)整正式生效后的10月15日，聯(lián)想國際中國區(qū)的員工才正式從北京盈科中心IBM大廈，搬到位于上地五街的聯(lián)想總部主樓的四層（也有部分是在三層），完成物理和感情上的遷徙。“這一切都讓人覺得很新鮮。”儀曉輝回憶道。“惟一的感覺就是比以前累了”。

　　但真正的整合可能才剛開始。2005年9月初，就在新的組織架構(gòu)公布之前，聯(lián)想成立了以一位大中國區(qū)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的副總為首的20人項目組，代號C1，用一個月的時間將原來聯(lián)想又比如，在聯(lián)想通過一個叫PRC的渠道管理體系，每天都可以了解各地終端的銷售情況，并且知道這些產(chǎn)品賣到哪里去了。“過去在IBM的話，需要通過各種途徑了解，現(xiàn)在不用做這些了。畢竟聯(lián)想作為一家中國企業(yè)，觸角要伸到四五級甚至六級城市，必然需要發(fā)展許多好的方法，而現(xiàn)在我們可以隨時加以應(yīng)用。”楊連起對這些新的工具和方法有的還感到很新奇，而聯(lián)想接下來或許還有更多讓他感到新奇的東西出來，因為它接下來要做的就是把自己在渠道管理方面的成功經(jīng)驗移植到Think上。

　　據(jù)儀曉輝介紹，他們正尋求業(yè)務(wù)上更深層次的互動。在時機成熟時，發(fā)展同時橫跨Lenovo和Think的客戶代表或客戶經(jīng)理，這樣就可以滿足一些客戶同時需要兩個品牌產(chǎn)品的情況，但他認(rèn)為這需要等到整個聯(lián)想中國區(qū)的產(chǎn)品線足夠豐富以后才劃算，而現(xiàn)在他們對這種零星出現(xiàn)的情況，則采取一種叫做“轉(zhuǎn)商機”的做法，就是鼓勵一個品牌的銷售員（比如Think）在發(fā)現(xiàn)客戶同時還希望購買另一個品牌時（比如Lenovo），把這個消息轉(zhuǎn)給對方，同時在考核時給予轉(zhuǎn)商機的人一定獎勵。“盡管轉(zhuǎn)商機的成功轉(zhuǎn)化為定單的幾率可能并不高，但通過這種方式，也可以加深兩個體系員工的協(xié)同意識。”

　　但追求協(xié)同的愿望并通常并不總是產(chǎn)生1+1≥2的效果。并購發(fā)生后，聯(lián)想就曾考慮過是否可以將Think和Lenovo兩個體系的渠道終端統(tǒng)一起來，也就是讓一個店面同時賣兩個品牌，因為表面看來，這是容易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的，“我們800個店面，聯(lián)想3000個店面，加起來就是3800個店面，相當(dāng)不錯的邏輯”。但在華東局部做了試點后，都有著十幾年渠道經(jīng)驗的陳紹鵬和儀曉輝發(fā)現(xiàn)，銷售人員根本不知道應(yīng)該怎樣同時向一個客戶賣兩個品牌的產(chǎn)品，不是說ThinkPad好Lenovo不好，就是相反。很快他們就打消了這個念頭。據(jù)儀曉輝透露，現(xiàn)在聯(lián)想又開始了這種試點，因為他認(rèn)為兩個品牌各自都已經(jīng)積累很多經(jīng)驗，對兩個品牌的定位也有了更清晰的認(rèn)識。

　　“到此，該整合的都已經(jīng)完成了。”在啟程前往紐約參加高管會議前不到一個小時，陳紹鵬這樣向記者評價過去一年多來的整合。但他沒有說Lenovo迫切渴望從Think得到什么。

　　Lenovo的渴望

　　“在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想應(yīng)該借鑒IBM的經(jīng)驗。能否學(xué)習(xí)到、借鑒到IBM非常強的系統(tǒng)化管理能力，這對聯(lián)想而言是最重要的一點。”楊彬說。

　　陳紹鵬顯然也認(rèn)識到了這點。他坦陳，這一年多來聯(lián)想從原來IBM PC團隊分享到了很多經(jīng)驗，比如說他們在一個國際化跨國公司里面好的工作習(xí)慣，特別是國際化公司對業(yè)務(wù)運營的管理機制，包括大的企業(yè)客戶和全球客戶的管理經(jīng)驗。聯(lián)想正是依托這個團隊重新整合了全球大客戶的部門。他甚至認(rèn)為能否學(xué)習(xí)到IBM PC體系的經(jīng)驗是整合能否真正完成的一個標(biāo)志。

　　在研發(fā)與設(shè)計方面，聯(lián)想也已忍不住開始行動。上半年在都靈冬奧會期間，它在全球10個大城市同步發(fā)行一個全新品牌的電腦——Lenovo 3000。在大福證券的張堅看來，“這個新的系列產(chǎn)品和以前的設(shè)計上面完全不同，很多設(shè)計很接近于IBM以前的商務(wù)風(fēng)格”。在他看來，將IBM在研發(fā)和設(shè)計上的能力用在Lenovo品牌的電腦上，只是遲早的事。目前，位于日本大和設(shè)計中心的靈魂人物內(nèi)藤在正就是ThinkPad之父，光他旗下的這個實驗室的研發(fā)人員就有250人。

　　但陳紹鵬和儀曉輝現(xiàn)在最關(guān)心的是清晰并保持Lenovo和ThinkPad兩個品牌各自的定位和形象。為此他們正實行一種嚴(yán)格的品牌隔離政策。比如ThinkPad產(chǎn)品發(fā)布不能在Lenovo產(chǎn)品發(fā)布會上搞，面對媒體溝通時兩個品牌單獨進行。如果一個渠道有足夠的資金，可以經(jīng)營Think 業(yè)務(wù)，但是必須單獨開一個店面，不可以在一個店面中擺兩個品牌，目的是保持對客戶的接觸點傳遞的是所有的一致品牌的信息，“Think 是Think 品牌，Lenovo是Lenovo品牌”。而且陳還表示在可預(yù)見的未來，都不會將他們混在一起組合。幾乎所有的廣告中，都沒有提Lenovo，而是直接用ThinkPad品牌。

　　但品牌的沖突在相當(dāng)一段時間內(nèi)都是聯(lián)想必須面臨的問題。因為Lenovo既是一個企業(yè)品牌，又是產(chǎn)品品牌，ThinkPad則是一個產(chǎn)品品牌——這樣的情況在HP、寶潔等公司都存在，但是聯(lián)想的麻煩就在于，作為企業(yè)品牌的Lenovo和作為產(chǎn)品品牌的Lenovo并沒有分開，這就容易讓人將ThinkPad與一個低端的企業(yè)形象聯(lián)系起來。在外部人士看來，一個可能的做法是將Lenovo作為企業(yè)品牌，同時為其注入更新的內(nèi)容，但將旗下的昭陽、天逸等用一個別的品牌統(tǒng)領(lǐng)起來，主打消費市場，而將ThinkPad作為商務(wù)品牌。

　　就在最近，去年三月份被任命為聯(lián)想全球渠道策略和銷售副總裁的Mark Enzweiler已經(jīng)開始辦理離職手續(xù)，這個老IBM人的離開或許是聯(lián)想在渠道層面下一步動作的開始。但以目前聯(lián)想在中國以外的業(yè)務(wù)75%是關(guān)系型客戶、只有25%是交易型客戶的情形來看，借助原來IBM PC的渠道去銷售聯(lián)想品牌的產(chǎn)品，不但產(chǎn)品定位上不符，可能也不是市場的主流，目前全球市場的平均水平是33%為關(guān)系型客戶，67%是交易型客戶。在黃涌看來，聯(lián)想未來可能迫切需要培養(yǎng)大量的中高級管理人員，“老外很難與聯(lián)想的文化和做事方式對接起來”。
　
　　為時尚早

　　數(shù)天前，IDC公布了今年第二季度的全球PC市場調(diào)研結(jié)果，聯(lián)想的PC出貨量增長了12.8%(同期全球平均增長率9.5%)，全球的占有率達(dá)到7.7%（上一季度為6.4%）。

　　國際的商務(wù)系統(tǒng)和前端的營銷系統(tǒng)遷移到聯(lián)想的平臺上。其中有一些斷點，采取了手工彌補的策略。新的架構(gòu)發(fā)布后，從原來聯(lián)想的體系又抽調(diào)了6個項目經(jīng)理到新組建的Think業(yè)務(wù)部，把原來用手工對付的部分用新的系統(tǒng)替換，并繼續(xù)完善整個運營體系，這個計劃代號為Think Better。

　　比如聯(lián)想是按單生產(chǎn)，但在合并初期，由于有很多工作要做，Think事業(yè)部只能在前臺實現(xiàn)與聯(lián)想的對接，但后臺的廠商則沒法看到相應(yīng)的信息；于是，他們就花30萬元先建了一個中間系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，也可以將Think業(yè)務(wù)部做到按單生產(chǎn)的水平。所有這些整合的工作，都沒有請外部的咨詢公司來參與。

　　“這意味著在收購后，聯(lián)想的增長第一次超過市場平均水平，市場份額開始收回一點點。”大福證券張堅說。但“只能說已經(jīng)走過了最困難的時候，現(xiàn)在還不是很樂觀，比如它的運營成本還很高，而在海外的拓展也不是很有效”。目前大福證券給聯(lián)想定的目標(biāo)價位是2.9元。

　　高盛證券和瑞銀集團也幾乎同時發(fā)表對聯(lián)想的研究報告。不過高盛將未來12個月目標(biāo)價定在了2.25元，并維持“持有”評級，而瑞銀則似乎悲觀得多，維持了“減持”的評級，并將目標(biāo)價確定為1.8元。高盛認(rèn)為IDC的數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想集團不但成功阻止市場占有率流失，同時改善業(yè)務(wù)，而市占率的增長亦較預(yù)期為快，表示倘使聯(lián)想未來數(shù)季可維持或持續(xù)改善業(yè)務(wù)，該行將會開始增加持有該股股份。而瑞銀則認(rèn)為聯(lián)想的增長屬季節(jié)性的因素影響，并相信并非聯(lián)想的業(yè)務(wù)有突破性的改善，同時還認(rèn)為聯(lián)想競爭對手戴爾第二季的業(yè)績面對挑戰(zhàn)，所以聯(lián)想旗下ThinkPad品牌銷售亦會受影響。

　　黃涌認(rèn)為，“聯(lián)想最困難的時候應(yīng)該還有一年半的時間。”他的依據(jù)源自于海外市場，聯(lián)想在海外以Think為主，但IBM的品牌有一個使用期限，很多用戶認(rèn)的還是IBM的品牌，聯(lián)想的產(chǎn)品上目前仍然印著IBM的標(biāo)識。所以，他認(rèn)為“只有完全依靠聯(lián)想的品牌還能保持增長或者更好的時候，才能說聯(lián)想走出了這種最困難的時期。”根據(jù)賽迪的數(shù)據(jù)，自從收購發(fā)生以來，盡管Lenovo品牌的筆記本市場份額一直在上升，但ThinkPad則在下滑，而兩個品牌相加的成績也處于緩慢收縮中。

　　但根據(jù)聯(lián)想提供的數(shù)據(jù)，今年1-4月，Think業(yè)務(wù)在中國的增長率達(dá)到42%，而在4月ThinkPad在中國區(qū)的銷量與去年同期相比增長了71%。而在行業(yè)市場，Think系列產(chǎn)品的平均市場占有率達(dá)到34%，在中央政府采購中所占比例達(dá)57%，而在金融、證券等行業(yè)更獲得了125%的高增長。

　　37歲的陳紹鵬認(rèn)為聯(lián)想已經(jīng)走過了最困難的時候，只不過像董事長楊元慶所說的，你不能指望聯(lián)想在收購后在短期內(nèi)就恢復(fù)到收購前5%的利潤率，要迎來穩(wěn)定的盈利性增長還需待以時日——至于具體是多長時間，去年楊元慶在接受美國《商業(yè)周刊》記者采訪時表示“要實現(xiàn)利潤增長，該過程需要2-3年的時間”。

　　ThinkPad在中國筆記本市場的表現(xiàn)

　　 出售量(萬臺) 市場份額（％）
　　2004年Q1 8.7 18.5%
　　2004年Q2 7.9 17.1%
　　2004年Q3 9.9 18.2%
　　2004年Q4 13.7 19.3%
　　2005年Q1 11.3 17.0%
　　2005年Q2 9.7 15.4%
　　2005年Q3 11 15.3%
　　2005年Q4 15.5 15.6%
　　數(shù)據(jù)來源：賽迪顧問
 
 

出處：《中國企業(yè)家》