人心理欺騙的頂點(diǎn)在于，某人按照自以為是的善、智、力、貴的偏見(jiàn)，認(rèn)為自己就是初始和自在。因?yàn)椋�這里根本沒(méi)有考慮到全部的原因性，而任何善、任何智慧、任何權(quán)力則正是因此而生存，并且從而取得價(jià)值的。

　　--尼采

　　日本人總是為“名分”所規(guī)定的義務(wù)所驅(qū)使。每一種“名分”，就是一種道德。從一個(gè)極端轉(zhuǎn)向另一個(gè)極端并不會(huì)感到心理上的苦惱，只要行為發(fā)軔于“名分”所規(guī)定的義務(wù)。日本人酷愛(ài)影視作品中的那種主人公，他在竭盡全力完成其肩負(fù)的某種義務(wù)時(shí)，忽視或違背了其他義務(wù)，最后無(wú)法調(diào)和，只好以一死了之的方式，與所忽視的“世界”進(jìn)行徹底清算。男人和女人、婆婆和媳婦、掌門人和門徒、公司老板和打工仔，都有著各自多樣化的“名分”。一個(gè)人，能夠在一個(gè)巨大的“名分”網(wǎng)絡(luò)中找到并恪守立身之“名分”所規(guī)定的義務(wù)，就是日本人的典范。

　　商人榜樣原來(lái)一直戴著面具

　　作為20世紀(jì)的商人典范，盛田昭夫無(wú)疑是最善于在復(fù)雜的“名分”網(wǎng)絡(luò)中把握自己方位的人。

　　盛田昭夫成長(zhǎng)于一個(gè)傳統(tǒng)的日本家庭，在家里對(duì)所有的事情都要毫無(wú)保留地去理解，彼此之間的交流不得不模棱兩可或含糊委婉。作為九作工門的嫡傳長(zhǎng)子，他從小形成的思維習(xí)慣和做事方式錘煉了他能夠透過(guò)一個(gè)眼神或是含混其詞，抓住特定時(shí)間該當(dāng)恪守的“名分”。及至索尼公司開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，碰到的完全是另外一種語(yǔ)境：美國(guó)人更喜歡直言不諱和當(dāng)面鑼對(duì)面鼓地說(shuō)“Yes”或“No”。起初，美國(guó)人的坦率直言和正面交鋒，常常觸犯盛田昭夫作為一個(gè)日本人的敏感。

　　美日文化差異導(dǎo)致的最直接的沖突發(fā)生在索尼公司在美國(guó)上市的問(wèn)題上。索尼美國(guó)成立不到一年，盛田就提出公司上市計(jì)劃。他親自領(lǐng)導(dǎo)索尼小組負(fù)責(zé)滿足證券交易委員會(huì)的要求。美國(guó)律師不安地發(fā)現(xiàn)，許多索尼的合同中都包含了這樣一項(xiàng)條款：它詳細(xì)說(shuō)明雙方將就任何影響一方或另一方履行協(xié)議能力的變化進(jìn)行討論。怎么會(huì)有這樣的合同？盛田卻竭力通過(guò)翻譯來(lái)解釋日本的社會(huì)習(xí)俗，反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)明，在日本一個(gè)男人的承諾代表了對(duì)“名分”所派生義務(wù)的恪守，比有約束力的條文更重要；背負(fù)“名分”的義務(wù)，一個(gè)日本男人將無(wú)從立足。解釋無(wú)法消除美國(guó)律師的疑慮，盛田昭夫感覺(jué)人格受到了污辱。一次，他忍無(wú)可忍，宣布計(jì)劃結(jié)束并沖出房間。經(jīng)由這件事后，盛田意識(shí)到掩飾自己情感的重要性，以至于后來(lái)，克制和隱藏不良情緒，已經(jīng)成了他的呼吸和飲食。這種善于克制和隱藏情緒的功夫得到了回報(bào)，盛田被譽(yù)為20世紀(jì)日本現(xiàn)代化的典范。

　　亨利·基辛格這樣評(píng)價(jià)盛田昭夫：“我感到日本人不太容易溝通。他們一旦走出自己的圈子，需要與其他文化交流時(shí)，溝通起來(lái)很困難，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己不具有獨(dú)立做出決定的權(quán)力。盛田昭夫是個(gè)例外。盡管他是個(gè)非常愛(ài)國(guó)的日本人，一個(gè)堅(jiān)定的日本觀念捍衛(wèi)者，但他能夠以一個(gè)非日本人的方式進(jìn)行交流……他可能是我所見(jiàn)過(guò)的最具外交能力的日本人。”

　　盛田征服了世界，卻沒(méi)能征服兒子。盛田家族的嫡傳長(zhǎng)子秀夫說(shuō)，他父親始終都是一個(gè)技藝高超的演員，不管是外國(guó)人還是日本人，抑或是井深大或是家里人，沒(méi)有一個(gè)人看過(guò)不戴面具的他---“他必須‘表演’，他不得不扮演日本最受世界理解的企業(yè)家。他不得不這樣表演，直到他中風(fēng)為止。他竭盡全力地工作和學(xué)習(xí)，為的是扮演好這個(gè)角色。對(duì)此我敬佩不已。但那從來(lái)不是真的。他永遠(yuǎn)不可能演好任何一個(gè)角色，包括為人之夫，為人之父！”

　　在家中，盛田是一個(gè)不折不扣的君主。當(dāng)他需要夫人在身邊襯托社交氣氛的時(shí)候，就希望她到前邊來(lái)，而在另外的時(shí)候，則希望她呆在后面，他堅(jiān)信她屬于那里。對(duì)于兒子，盛田是一個(gè)強(qiáng)權(quán)的父親，他需要絕對(duì)的順從和服從。什么傾聽(tīng)、換位思考等他在社交場(chǎng)合熟練運(yùn)用的技巧，在家庭關(guān)系中都不復(fù)存在。在這里他需要其他人無(wú)條件地理解、琢磨他的意愿，并且不打折扣地去貫徹執(zhí)行他的意志---可以比照的是拿破侖。在拿破侖成為獨(dú)裁者后，一句悄悄話道出了他獨(dú)裁者的心態(tài)：“我要求人們服從我，哪怕是幻想也得服從。人們應(yīng)該毫不費(fèi)力就找到我的幻想，找到我專注于這種或那種娛樂(lè)之時(shí)的幻想。”

　　或許，唯有在家里，盛田昭夫才卸掉一切偽裝，才獲得一種本能的釋放。長(zhǎng)子的話主觀色彩或許太過(guò)濃烈，卻也真實(shí)地顯露出盛田昭夫的另一面。這個(gè)層面在盛田后期的索尼也有體現(xiàn)。

　　頤指氣使下的微妙舞蹈

　　索尼公司從一開(kāi)始就是各種社會(huì)關(guān)系纏繞在一起的產(chǎn)物。由社會(huì)有影響的人物撐起公司的董事會(huì)，一直是弱小索尼的獨(dú)門武器。在索尼的早期歷史中，盛田表現(xiàn)出一種卓越的傾聽(tīng)客戶、市場(chǎng)以及公司董事會(huì)聲音的能力。當(dāng)盛田昭夫把索尼帶進(jìn)全新的國(guó)際市場(chǎng)，由社會(huì)名流擔(dān)當(dāng)?shù)墓�司董事�?huì)元老越來(lái)越不適應(yīng)，最后干脆悉數(shù)退出索尼舞臺(tái)，董事會(huì)按著盛田昭夫的意志進(jìn)行了徹底改革---由此奠定了盛田昭夫在索尼的君主地位---到1989年批準(zhǔn)索尼收購(gòu)哥倫比亞公司的那個(gè)董事會(huì)，已經(jīng)淪為盛田昭夫的“部下”。當(dāng)時(shí)30位董事，清一色的索尼公司雇員。26位上層董事是在索尼公司行政階梯上層的行政人員。這樣的董事會(huì)基本上只起一個(gè)橡皮圖章的作用，只能認(rèn)可盛田昭夫的意向。

　　這就是當(dāng)時(shí)索尼公司獨(dú)特的語(yǔ)境：在盛田明確表態(tài)之前，什么事也不會(huì)被決定或有結(jié)果；董事長(zhǎng)盛田與總裁大賀之間的信號(hào)和呼應(yīng)，成了索尼公司高管們一種微妙的舞蹈，一門必修課。

　　1989年8月，索尼召開(kāi)了一次決定是否收購(gòu)哥倫比亞的董事會(huì)會(huì)議。會(huì)議由盛田董事長(zhǎng)與大賀總裁之間的對(duì)話所支配。當(dāng)時(shí)，盛田以一個(gè)問(wèn)題作為會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白：鑒于大賀的健康狀況，索尼再進(jìn)入一個(gè)自己一無(wú)所知的事業(yè)領(lǐng)域是否還是明智之舉？在此刻以前，大賀一直堅(jiān)決擁護(hù)收購(gòu)哥倫比亞，特別是因?yàn)樗�的電影知識(shí)產(chǎn)權(quán)的積累。現(xiàn)在經(jīng)盛田提醒，他對(duì)自己健康的信心嚴(yán)重動(dòng)搖了。緊跟著他應(yīng)盛田的要求表達(dá)了自己的擔(dān)憂：價(jià)格一直高得不合情理，對(duì)方好像把價(jià)格鎖定在30美元不愿退讓；此外他對(duì)好萊塢一無(wú)所知。……大賀的試探性發(fā)言之后是會(huì)議休息。然后，盛田說(shuō)話了：在這種情況下，看來(lái)當(dāng)前的明智做法是取消收購(gòu)，這就是現(xiàn)在他提議要做的事。在會(huì)議記錄中寫道：“通過(guò)董事長(zhǎng)提議，放棄哥倫比亞并購(gòu)。”

　　本來(lái)到此為止了。可在那天晚上與委員們一起吃飯時(shí)，盛田放下裝著綠茶的杯子，有點(diǎn)落寞地說(shuō)：“真是太糟糕了。我一直都在夢(mèng)想著擁有一家好萊塢的電影廠。”沉默。沒(méi)人插話。當(dāng)董事會(huì)再開(kāi)會(huì)時(shí)，大賀宣布，經(jīng)過(guò)慎重考慮，他現(xiàn)在強(qiáng)烈地感覺(jué)到，也經(jīng)過(guò)董事長(zhǎng)的同意，索尼還是應(yīng)該實(shí)施收購(gòu)。盛田拍板同意。先前的記錄被修改為：“經(jīng)過(guò)董事長(zhǎng)同意，索尼將繼續(xù)實(shí)施這次并購(gòu)。”

　　盛田在長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題上一意孤行，可能比任何戰(zhàn)略性考慮和權(quán)威機(jī)構(gòu)的咨詢意見(jiàn)更有決定性作用。商業(yè)活動(dòng)，往往有一種情緒化的力量促使交易做成。這種力量一旦爆發(fā)，就什么也擋不住，這筆生意非做成不可。“無(wú)非是個(gè)死！”“就是死了也要做！”沒(méi)有什么擋得住這股力量。索尼并購(gòu)哥倫比亞，5年造成31億美元，虧損。不斷攀升的成本可能一點(diǎn)兒也沒(méi)讓他心煩。盛田直覺(jué)到在未來(lái)的商業(yè)爭(zhēng)霸戰(zhàn)中，好萊塢的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、民眾情感的匯集、創(chuàng)造性世界發(fā)源地、信息產(chǎn)業(yè)的帶頭羊和軟件資源，都將是極具戰(zhàn)略意義的。在其他人局限于經(jīng)濟(jì)算計(jì)的框框，表現(xiàn)出極大的短視時(shí)，盛田已經(jīng)洞見(jiàn)了21世紀(jì)索尼賴以存活的根基---視聽(tīng)娛樂(lè)。

　　時(shí)間判斷力的公正性在21世紀(jì)再一次顯示了威力。沿著盛田昭夫直覺(jué)到的方向，出井伸之統(tǒng)領(lǐng)索尼10年經(jīng)歷了一個(gè)時(shí)代，把索尼的消費(fèi)電子產(chǎn)品引入“客廳”，更一舉奠定了索尼稱雄數(shù)字娛樂(lè)業(yè)的霸主地位。2005年索尼又斥資35億美元，收購(gòu)美國(guó)電影公司米高梅，還聘請(qǐng)有深厚影視文化背景的英裔美國(guó)人出任索尼公司董事長(zhǎng)和CEO，更堅(jiān)定地向著文化內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和娛樂(lè)行業(yè)轉(zhuǎn)型。這一切都源于那場(chǎng)喪失理智的并購(gòu)！

　　“兩棲動(dòng)物”獨(dú)特的緊張與壓力

　　頤指氣使是日本當(dāng)家人的一種常態(tài)，也可以說(shuō)是把他自己的生命全部交托給家族的補(bǔ)償或代價(jià)。但是這種做派，與全球化市場(chǎng)的運(yùn)作大相徑庭。盛田昭夫當(dāng)然知道這種矛盾，更知道一個(gè)成功的日本商人為擺平這種矛盾所必須忍受的東西。1971年，他在一次乘車時(shí)突然在英語(yǔ)字典上偶然看到兩棲動(dòng)物（amphi）這個(gè)詞，他的神經(jīng)被觸動(dòng)了，切身的感觸突然得到了釋放：這個(gè)名詞最形象地表征出日本商人的特征。在兩種文化中穿梭的盛田，通常面對(duì)著兩個(gè)世界、兩種世界觀帶來(lái)的壓力：一方面是日本，它有一套根植于本土傳統(tǒng)的文化價(jià)值和行為方式，不容許你偏離傳統(tǒng)；另一方面是西方世界，在那里整個(gè)世界觀與習(xí)俗都是開(kāi)放的，沒(méi)有個(gè)性的張揚(yáng)將沒(méi)有生存的空間。

　　當(dāng)時(shí)，他正在籌建一個(gè)男人俱樂(lè)部，專門召集日本商業(yè)界與金融界的首腦人物，以及冉冉升起的新星們參加，他希望能給商人們提供一個(gè)自由交流的場(chǎng)所。于是便把自己創(chuàng)立的俱樂(lè)部命名為“兩棲動(dòng)物俱樂(lè)部”，在俱樂(lè)部上方有一塊銅匾，鐫刻著盛田昭夫的心得：“我們?nèi)毡旧倘吮仨毷莾蓷珓?dòng)物，我們必須在水中和陸地生存。”在把日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人描繪成兩棲動(dòng)物時(shí)，他心中念念不忘的是兩種思維串換所造成的緊張，或許還帶有對(duì)兩種文化融合的絕望。

　　幾十年如一日的心理緊張，終于在1993年11月30日那天集中發(fā)作，一種巨大的暈眩襲向這位正在打網(wǎng)球的老人，盛田昭夫中風(fēng)了。在醫(yī)院持續(xù)四個(gè)小時(shí)的手術(shù)中，醫(yī)生從他的大腦里取出了一塊高爾夫球大小的凝血塊。他的左半邊臉和身體已經(jīng)癱瘓，并喪失了說(shuō)話能力，但意識(shí)清醒。盛田昭夫從此再?zèng)]有重返索尼公司，1999年10月3日離開(kāi)人世。

　　在日本人眾多“名分”組成的網(wǎng)絡(luò)中，忠于天皇與家族，是壓倒一切的義務(wù)。當(dāng)天皇只具有符號(hào)意義時(shí)，對(duì)家族帝國(guó)擴(kuò)張的義務(wù)和責(zé)任，就是他們活著的意義了。無(wú)論是盛田昭夫還是堤義明，他們?yōu)榧易宓氖聵I(yè)經(jīng)歷了常人所不能及的壓力、緊張、陰柔、張狂、暴躁、謙卑、坦蕩無(wú)畏與愁腸百結(jié)，常常有一種置之死地而后生的狠勁，而這種“就是死了也干”的精神，正是日本人所推崇的一種“圓熟”境界。在盛田昭夫與堤義明的商業(yè)歷險(xiǎn)中，我們不斷見(jiàn)識(shí)這種“無(wú)我”所帶來(lái)的蠻橫或偉力。這是我們解讀日本商人這個(gè)“兩棲動(dòng)物”的最好標(biāo)本。 
 
 

出處：中國(guó)管理傳播網(wǎng)