世界各地的大部分公司依然情愿用內(nèi)部候選人來填補70-80%管理職位的空缺。問題在于，后備人才如果技能不足，就會使企業(yè)為難。這也意味著如何培養(yǎng)經(jīng)驗不足的內(nèi)部人才，如何為其創(chuàng)造一個成長的空間就非常重要。

　　深圳市一家網(wǎng)絡公司的HR總監(jiān)曾先生曾遇到過這樣一個問題：該公司技術總監(jiān)離職后，雖然想從內(nèi)部提拔一位部門經(jīng)理作為總監(jiān)，但這位經(jīng)理離總監(jiān)的要求還銷欠火候。

　　考慮到這位經(jīng)理是公司的“元老派”，手下的幾個技術人員也都聽他的，為了保持下面人員的情緒穩(wěn)定，公司決定直接提拔這位經(jīng)理。畢竟這位經(jīng)理的業(yè)績一直都很不錯，也具備一些領導能力。其實在原總監(jiān)剛剛辭職的時候，該公司的人力資源總監(jiān)已將提拔經(jīng)理任總監(jiān)的決議報請了公司高層，但高層認為他還缺少一些管理經(jīng)驗和能力而一直猶豫不決，所以拖了好長時間才決定任用他。

　　企業(yè)常常會遇到這種情況，某一職位空缺，但企業(yè)后備人才的能力素質(zhì)卻略低于這個崗位的要求，那么如何解決這個矛盾？本期圓桌討論邀請到深圳市網(wǎng)科技術有限公司人力資源部經(jīng)理丘優(yōu)娟、廣東卓域科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理林濤、中集集團人力資源部總監(jiān)韓衛(wèi)兵、北京某網(wǎng)絡公司人力資源部經(jīng)理宋冬雨等嘉賓共同探討這個話題。

　　不完美的后備人才

　　主持人：幾位嘉賓是否遇到過這樣的問題，想提拔某人卻因他的能力還未達崗位需求而猶豫不決？

　　宋冬雨：這種情況非常多見。可能由于后備人才正在培養(yǎng)過程中而目標崗位的人突然離職，或者由于后備人才沒有在目標崗位中真正工作過體驗過，后備人才的能力離目標崗位有差距自然會存在。

　　主持人：面對并不完美的后備人才，企業(yè)是否選擇空降兵來解決目前之需？

　　韓衛(wèi)兵：在已經(jīng)有了歷史積淀的老企業(yè)中，一些關鍵部門的“空降兵”很容易陣亡，很大一個原因就是企業(yè)對“空降兵”有“免疫力”，會把他像病毒一樣殺死。

　　從員工的角度來看，“空降兵”到任后，后備人才的態(tài)度和行為方式直接影響著原有工作人員的情緒，架空“空降兵”。作為企業(yè)，公司對“空降兵”的期望值是很大的，一旦達不到要求，加上下面員工的不合作，會將“空降兵”的缺點放大。

　　林濤：這里我講一個真實的案例。有一家合資的電子商務公司，起初由董事長來兼任總經(jīng)理，隨著業(yè)務量的迅速擴大，董事長非常迫切選拔一位總經(jīng)理，然而在現(xiàn)有的五個副總里面，沒有一個能被他看中的。于是，董事長決定從外部高薪“空降”一個。不久總經(jīng)理便順利到位，本來想輕松一下的董事長怎么也沒有想到麻煩接踵而來。在僅僅6個多月的工作中，新任總經(jīng)理與各位副總經(jīng)理之間出現(xiàn)了數(shù)次摩擦，副總經(jīng)理們不但沒有積極配合總經(jīng)理的工作，而且他們每個人的業(yè)績和先前相比也都出現(xiàn)重大滑坡，更令董事長意想不到的是五位副總中竟有三位遞交了辭職報告，為了挽留這個團隊，董事長只得解聘了總經(jīng)理。

　　雖然這個案例是高層間的，但我覺得把它放在企業(yè)中層間也同樣合適。一個部門的副總離職往往會帶動一批員工離職，所以我覺得這就需要企業(yè)有很強的監(jiān)管機制以及對事情的掌控能力，否則還是不“降”為好。

　　宋冬雨：除非企業(yè)需要在某些方面有了新的突破或者改革方向，否則企業(yè)內(nèi)部如果有后備人才的話，一般情況下企業(yè)傾向于使用后備人才。根據(jù)全球人力資源咨詢公司的調(diào)查，世界各地的大部分公司依然情愿用內(nèi)部候選人來填補70-80%管理職位的空缺。這是因為，首先找到合適的管理人員并非易事。國際人力資源咨詢公司發(fā)展部對5，000多人力資源領導人的調(diào)查表明，82%的公司認為他們很難找到合適的領導人員。即使找到條件符合的管理人才，大約40%的新經(jīng)理們在新崗位的頭18個月依然必須接受失敗的命運。

　　其次，后備人才比外部招聘來的領導人，更熟悉和適應公司的業(yè)務和文化，更加忠誠，所要求的工資水準也更低，從而成功的幾率不僅增大，而且公司為此支出的成本也比較低。

　　但問題在于，后備人才如果技能不足，就會使企業(yè)為難，這也意味著如何培養(yǎng)經(jīng)驗不足的內(nèi)部人才，如何為其創(chuàng)造一個成長的空間就非常重要。

　　跛腳的后備人才矯正術

　　主持人：那什么樣的企業(yè)和崗位適合提拔后備人才？

　　林濤：對于這個問題，我想每個企業(yè)都有不同的實際情況，“空降兵”需要面臨的是否能適應企業(yè)的文化，融入團隊的時間等問題。后備人才不足是他的經(jīng)驗和能力不夠，所以我覺得沒有一個固定的崗位就是適合后備人才的，也沒有哪個崗位更適合“空降兵”。就我個人來講，如果是有超強適應力，并且能很快融入團隊的，我較傾向于用“空降兵”，因為能力不足有時候會對一些重要的業(yè)務產(chǎn)生不可估計的后果。

　　丘優(yōu)娟：我想這主要取決于公司高層的意見吧，高層看中的是什么，如果看中的是業(yè)績，空降人才在短時期內(nèi)可能對公司業(yè)務不熟而導致業(yè)績下滑，那么我會選擇提拔后備人才。當然企業(yè)處在不同的時期也有不同的方式，關鍵也是看企業(yè)的需要。

　　我覺得像人力資源的一些職位很適合提拔任用后備人才，因為HR的工作的一個最大特點是了解公司的員工，掌握他們的動態(tài)和心理，那么這需要一個對公司人事很了解的老員工來勝任HR的重要職位。相反，如果是市場、銷售等部門，可能更適合空降人才，因為這些崗位對經(jīng)驗的要求也很高。

　　韓衛(wèi)兵：我是這么看待這個問題的，我覺得面對這一問題各企業(yè)的情況也會不同，如果崗位接近中層或高層，而企業(yè)是上市公司或傳統(tǒng)的有歷史積淀的大型企業(yè)，那么它可能通常會選擇后備人才，而諸如通訊、IT、醫(yī)藥、互聯(lián)網(wǎng)等高新技術企業(yè)或新興民營企業(yè)則可能選擇“空降兵”。
選擇后備人才的企業(yè)需要考慮企業(yè)文化的磨合，因為后備人才是企業(yè)自己培養(yǎng)出來的，而選擇空降人才的企業(yè)則更看重企業(yè)的利益發(fā)展。所以在價值觀和利益兩種選擇中，選擇后備人才的企業(yè)實則是選擇了價值觀，反之則選擇的是企業(yè)發(fā)展利益。這里面需要強調(diào)的一點是，無論什么職位，職位越接近高層越認同文化價值觀。

　　所以我不覺得銷售部門就不適合提拔后備人才，HR部門就不適合“空降兵”，我覺得他們的差別在于HR這個崗位很難馬上做出成績，而市場、銷售等部門可能經(jīng)過一段時間對企業(yè)的了解后就會有業(yè)績出現(xiàn)。

　　主持人：企業(yè)選擇能力尚欠火候的后備人才時，是應該把他直接放在更高層次的崗位上“揠苗助長”加速他的成長成熟呢，還是根據(jù)他的能力培養(yǎng)他？   

　　丘優(yōu)娟：我不會直接將他放在高層的位置上，而是先設一個副職，經(jīng)過一段時間的鍛煉和觀察，讓他的能力有所提高。一些提拔上來的后備人才經(jīng)過一段時期的培養(yǎng)后，很快就能發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)缺點，從而判斷出他到底適不適合這個崗位，這樣下面的員工也不會有情緒，因為企業(yè)給了你機會，但你確實不能勝任。

　　林濤：我也認為對后備人才不應該“揠苗助長”而應逐漸培養(yǎng)。對于企業(yè)來講，選擇后備人才，也就選擇了對后備人才的信任，這種選擇也意味著很難馬上產(chǎn)生工作業(yè)績，空降人才你可以要求他短期適應企業(yè)并馬上產(chǎn)生業(yè)績，但選擇后備人才是需要一個漸進過程的。當然，這也和一個企業(yè)的文化有著密切關系。

　　宋冬雨：導師制是培養(yǎng)后備人才的一個好方法。具體的方法是讓后備人才成為目標崗位經(jīng)理人的助手，讓該經(jīng)理人帶著后備人才和自己一起工作，或者讓其領導一個項目小組、部門等等。當然，這要求現(xiàn)任經(jīng)理胸懷寬廣，愿意培養(yǎng)別人成為優(yōu)秀的領導人，把自己的個人目標放在公司目標之上。對于CEO來說，如果能身體力行，就能帶動底下的經(jīng)理人也這樣做。

　　主持人：在幾位看來，企業(yè)應該如何為這樣的后備或者儲備人才提供更多的實踐機會和更高層次的培訓指導，以幫助他們迅速提升？

　　丘優(yōu)娟：企業(yè)首先要對即將提拔的人有所了解，知道他缺少哪方面的能力和經(jīng)驗，然后根據(jù)職位和特長制定培訓計劃。真正的能力和素質(zhì)不是通過培訓就能得到提高的，而是靠實戰(zhàn)和其自身的學習。另外在培訓的過程中，企業(yè)應該對后備人才完全放權，給他一些大的工作任務，讓他放開手去做，這也是顯示公司對其本人信任的基礎。

　　林濤：首先我認為企業(yè)對后備人才的培訓前期應側重于“領導藝術”，我們知道，不管后備人才之前的業(yè)績?nèi)绾蝺?yōu)秀，他都是站在一名公司員工的立場上去分析考慮問題，而非領導者的眼光。當他得到提拔任用后，他首先需要提高的就是這方面的能力，而這種能力是可以通過公司對其貫輸企業(yè)精神后得到提高的。

　　另外我認為對后備人才要在權限上有很好的把控，而非充分放權。這個時期可以和他們明確，企業(yè)并非不信任而是對他負責，因為之前他并沒有這方面的工作經(jīng)驗，對他實施嚴密管控實則也是在保護他。經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)和觀察，如果他的確不能勝任，這時再空降人才，這也是企業(yè)在選人用人時的一種策略。

　　宋冬雨：在培養(yǎng)后備人才的第一階段，要選擇一個合適的評價系統(tǒng)，最好能與業(yè)務目標聯(lián)系起來，使得后備人才的成長與公司的業(yè)務目標息息相關。

　　考慮到后備人材的培養(yǎng)都想提高管理技能，從而最終可以得到一些可觀測到的成績。比如能更熟練地識別人才、更好地激活客戶和員工的忠誠、取得更優(yōu)異的財務狀況等。所以從即在培養(yǎng)計劃一開始，就以這些為準繩進行培訓。比如，6個月后根據(jù)領導、同事和下屬的要求，能得到怎樣的成就；采取怎樣的措施平衡股東、管理層和員工的利益等。在具體的操作過程中，可建立一個得分表格，對應受訓人員的進步情況進行打分。從而顯示每個經(jīng)理人目前的進步狀況，強勢在哪兒，弱勢在哪兒，以便能取長補短，全面進步。

　　需要注意的是，后備人材的培養(yǎng)最好在公司內(nèi)進行。一個公司與另一個公司是不同的，包括諸如特征、文化、價值、歷史、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長培養(yǎng)的平臺，決定著領導人培養(yǎng)的成敗。

　　只有在公司內(nèi)現(xiàn)實的崗位上培養(yǎng)鍛煉后備人才，新經(jīng)理們才能看清機構的使命和公司的未來發(fā)展方向。而且，置身于一個被上級、同事和下級所包圍的氛圍，被培養(yǎng)的人能學會怎樣汲取別人的意見和建議，從而有助于一種全方位視野的形成。此外，公司內(nèi)進行培養(yǎng)能營造一種現(xiàn)實客觀的環(huán)境，強迫參與哲學習。一個在藍天白云下、柔軟草墊上的人是很難學會射擊的，但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍，而且不遠處還有在想你射擊，想想吧，不會射擊也會了。

　　另外，培養(yǎng)后備人才普遍有個錯誤的認識，就是認為后備人才最缺乏的是領導力，而領導力體現(xiàn)在人際關系的把控能力。但倘若將后備人才培養(yǎng)看成是一種人際交往的過程，就相當于說開刀和縫合傷口的技能就能代表一個好的外科醫(yī)生。而這恰恰忽視了外科醫(yī)生在手術前后所運用到的各種生理學和解剖學的知識。培養(yǎng)一種清晰的眼光并不一定需要通過人際交往，而好的眼光卻是領導能力最重要的元素。
最后我想提醒一下，在培養(yǎng)后備人才的過程中，為其打造一個支持他的團隊也很重要，越是高級的人才越是這樣。

出處：中人網(wǎng)