這是2006年7月13日上午10點(diǎn)，朱小奇普通的一個(gè)工作日剛剛開(kāi)始，這位沃爾瑪南昌八一分店的店長(zhǎng)正在跟幾個(gè)同事一起進(jìn)行例行的店面巡視。因?yàn)橹苣┖凸?jié)假日才是客流最多的時(shí)候，因此在周四這天，大家的工作還算輕松。即便如此，朱的注意力也總是被手上劈啪作響的步話(huà)機(jī)吸引開(kāi)來(lái)。這是朱在這一天中的第二次巡視，早上7點(diǎn)上班時(shí)，他已經(jīng)在這個(gè)兩層的購(gòu)物廣場(chǎng)中轉(zhuǎn)過(guò)一圈了——只有確認(rèn)開(kāi)門(mén)前的各項(xiàng)內(nèi)部檢查沒(méi)有問(wèn)題，沃爾瑪才能在上午9點(diǎn)過(guò)后正式營(yíng)業(yè)。
在二樓的生鮮食品區(qū)，朱小奇特意繞道去查看一個(gè)貨架，這是他在早上巡視時(shí)發(fā)現(xiàn)的一個(gè)小紕漏：因?yàn)樗诘攸c(diǎn)比較偏僻，夜班員工忘記補(bǔ)充這個(gè)貨架上昨天賣(mài)完的雞精。朱復(fù)查后臉上露出一絲不為人察覺(jué)的微笑，結(jié)果讓他滿(mǎn)意。
沿著朱小奇走過(guò)的地方一路看來(lái)，這一刻的沃爾瑪南昌八一分店和全球任何一個(gè)沃爾瑪完全一樣：燈光明亮、空氣清新，音樂(lè)陣陣，貨品豐富，掛滿(mǎn)“天天平價(jià)”的標(biāo)語(yǔ)，員工在三米外對(duì)顧客露出訓(xùn)練有素的微笑……
沃爾瑪南昌分店坐落于這座英雄城市的市中心，四年前，當(dāng)?shù)卣賳T為了說(shuō)服沃爾瑪落戶(hù)曾費(fèi)盡周折。從八一大道往南行，穿過(guò)眾多革命紀(jì)念舊址和時(shí)尚賣(mài)場(chǎng)，在新近拔地而起的樓群中你會(huì)赫然發(fā)現(xiàn)一座有著玻璃外墻的獨(dú)棟建筑，沃爾瑪租用了它的第二和第三層，墻體外有藍(lán)色的“沃爾瑪”標(biāo)志，有員工在超市入口處向你微笑問(wèn)候，不過(guò)和在美國(guó)不同的是，這些員工偶爾會(huì)拿著手提式擴(kuò)音器用以疏導(dǎo)擁擠的人流。
從2003年9月開(kāi)業(yè)到現(xiàn)在，它已經(jīng)接待了1900萬(wàn)顧客。去年國(guó)慶期間，曾在一天內(nèi)發(fā)生40621筆交易，在沃爾瑪全球5300多家連鎖店中，這仍是一個(gè)令人瞠目的最高紀(jì)錄。
八一分店同時(shí)也是江西省內(nèi)的第一個(gè)沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，在2005年成為沃爾瑪中國(guó)的最佳門(mén)店，它一口氣拿到包括員工士氣最高獎(jiǎng)在內(nèi)的9個(gè)沃爾瑪內(nèi)部獎(jiǎng)項(xiàng)，連沃爾瑪中國(guó)公司內(nèi)部的人都認(rèn)為這個(gè)得獎(jiǎng)紀(jì)錄幾乎可以稱(chēng)作是“前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者”。
現(xiàn)在看起來(lái)，八一分店就像是個(gè)幸運(yùn)兒。從兩年前開(kāi)業(yè)起，它就是南昌發(fā)展的受益者：這個(gè)南方城市，悶熱、喧鬧，充滿(mǎn)類(lèi)似當(dāng)年美國(guó)西部開(kāi)發(fā)時(shí)期的好奇和躁動(dòng)；這里的人熱情、固執(zhí)、急躁，熱衷于嘗試新的事物，酷愛(ài)排隊(duì)，對(duì)價(jià)格敏感，也喜歡美食和享受……八一分店迅速融入了這個(gè)城市，成為了2005年沃爾瑪全球客流最大的店。更加幸運(yùn)的是，在這里，沃爾瑪這個(gè)“幻象制造者”并沒(méi)有遇到真正的對(duì)手，它與散布在城區(qū)里的一些陰暗潮濕的本土商店有著天壤之別。德國(guó)的麥德隆盡管也進(jìn)入了南昌，卻是會(huì)員制并且針對(duì)批量采購(gòu)的顧客。
這幾乎是沃爾瑪在中國(guó)中部城市里所能遇到的最佳戰(zhàn)機(jī)——就在他們準(zhǔn)備9月在解放西路開(kāi)第二家分店時(shí)，它的頭號(hào)重量級(jí)對(duì)手家樂(lè)福還未踏入南昌一步。
【店長(zhǎng)·10：05AM 】
和朱小奇一道在樓面巡視的，還有9月將要開(kāi)張的二店店長(zhǎng)范紅兵，他正帶著二店的一部分員工在八一分店做培訓(xùn)。范從去年6月起就被沃爾瑪從長(zhǎng)春調(diào)來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行二店籌建。
朱小奇和范紅兵一前一后不緊不慢地從二層每個(gè)貨架前走過(guò)，兩人都身著沃爾瑪高級(jí)管理人員的標(biāo)準(zhǔn)裝束——淺色襯衫和深色西褲，打領(lǐng)帶(普通員工則是清一色的紅色T恤)。惟一的區(qū)別是，朱胸卡上的編號(hào)是5782(這是八一店的編碼)，而范未來(lái)要工作的二店編號(hào)是1101。他們兩個(gè)人的領(lǐng)帶上都掛著一枚徽章，上面用醒目的大字寫(xiě)著：“如果我忘了向您問(wèn)好或者沒(méi)有提供沃爾瑪優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，這些錢(qián)就是您的了。”徽章后面別著5元紙幣。
“收銀臺(tái)同事、超市為顧客過(guò)磅秤的同事和副總以上級(jí)別的人都要戴這種徽章。”朱對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)，公司規(guī)定，凡是為用戶(hù)提供一對(duì)一服務(wù)的人都需如此佩飾：管理人員別5元，普通員工別2元。
“從開(kāi)店到現(xiàn)在，我的員工還沒(méi)一個(gè)人被顧客拿走過(guò)錢(qián)呢。” 朱說(shuō)。
出于習(xí)慣，他們?cè)谘惨曋胁粩囗樖终碡浖堋Ｗ吡瞬坏?0米，范紅兵的手上已經(jīng)有了一桶食用油、一袋紙巾和其他一些零碎物品。這是一些顧客在買(mǎi)東西時(shí)改變主意后隨手扔在貨架上的，他只花了幾分鐘就熟稔地把它們放回了原位。
和人們想象的不同，沃爾瑪?shù)牡觊L(zhǎng)所扮演的角色并不是集采購(gòu)銷(xiāo)售于一身的實(shí)權(quán)人物。不像家樂(lè)福，后者采用單店管理的模式，每家店都有其獨(dú)立的采購(gòu)和銷(xiāo)售體系，店長(zhǎng)的權(quán)力很大。沃爾瑪正好相反，它是集中管理的另外一個(gè)極端：所有店面在全球遵循同一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施“中央控制門(mén)店執(zhí)行”體系。在沃爾瑪，采購(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展、行政、公司事務(wù)和門(mén)店?duì)I運(yùn)是相對(duì)獨(dú)立的五個(gè)部門(mén)。在八一分店里，財(cái)務(wù)直接受深圳總部管理；一個(gè)直屬深圳行政部門(mén)管理的30人左右的資產(chǎn)保護(hù)部(內(nèi)部簡(jiǎn)稱(chēng)AP部門(mén))在負(fù)責(zé)幫助分店減少商品的損耗，他們中一些人會(huì)身著便衣在店內(nèi)巡視，防止商品丟失；還有一個(gè)十二三人的采購(gòu)隊(duì)伍駐扎在南昌另外一端的采購(gòu)辦公室里，直接受深圳采購(gòu)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。這些直屬部門(mén)跟店長(zhǎng)之間，要通過(guò)各種大小會(huì)議來(lái)一起協(xié)調(diào)行動(dòng)。
沃爾瑪?shù)牡觊L(zhǎng)通常扮演著經(jīng)驗(yàn)豐富、精明而又溫和的教練角色。他們是店里最清楚規(guī)范的人，這里的規(guī)范成千上萬(wàn)，從貨架布置到辦公室墻上宣傳畫(huà)的張貼方法，全球基本都有統(tǒng)一規(guī)定，就連在洗手池邊都貼有規(guī)范洗手、節(jié)約用水的四格漫畫(huà)。除去看報(bào)表和檢查庫(kù)存，他們每天最重要的任務(wù)就是這樣不斷地巡視，現(xiàn)場(chǎng)糾正員工不規(guī)范的行為，幫助他們解決問(wèn)題。這些巡視包括保持賣(mài)場(chǎng)清潔、關(guān)注空氣溫度、通道是否通暢等，也會(huì)在最小的細(xì)節(jié)比如冷凍柜溫度是否合格、貨物的擺放是否合理上進(jìn)行管理。
但是，僅僅根據(jù)表面的印象，就下結(jié)論說(shuō)店長(zhǎng)的工作等同于貨架整理，那無(wú)異于大錯(cuò)特錯(cuò)。沃爾瑪有自己的市場(chǎng)調(diào)研小組，每天在周邊2公里以?xún)?nèi)的超市進(jìn)行調(diào)研。得到對(duì)手的信息以后，只要店長(zhǎng)簽字，不低于總部對(duì)毛利的要求，他們可以根據(jù)商品位置的擺放情況、成本情況等來(lái)調(diào)低價(jià)格跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。凡是消費(fèi)者熟知而且經(jīng)常要大量購(gòu)買(mǎi)的東西，比如日化用品、米、肉、油，都是沃爾瑪需要保持敏感度和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。“比如洗發(fā)水，”朱小奇說(shuō)：“對(duì)方賣(mài)10元，我們就要做5個(gè)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，賣(mài)9.5元。”
“南昌人對(duì)價(jià)格十分敏感，調(diào)價(jià)后一天就能看出銷(xiāo)售情況的改變。”朱說(shuō)。而沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)十分強(qiáng)大，八一分店調(diào)整價(jià)格后，商品在收銀機(jī)上掃描一次，兩小時(shí)后，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)本頓維爾總部就能得知這個(gè)信息。
“只要不是低于成本銷(xiāo)售，上面插手干涉的情況很少。”朱小奇說(shuō)。一個(gè)產(chǎn)品調(diào)價(jià)如果沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的效果，一般立刻會(huì)被糾正。通常，店長(zhǎng)上午要花兩個(gè)小時(shí)來(lái)看各種銷(xiāo)售和庫(kù)存報(bào)表，每周還要開(kāi)促銷(xiāo)會(huì)來(lái)集體討論和尋找可用來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的調(diào)價(jià)商品。不過(guò)，更多類(lèi)似的發(fā)現(xiàn)和探討是在巡視中進(jìn)行的——沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T每天有大半工作時(shí)間消耗在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)，而不是三樓的辦公室里。
“我的訣竅是，沃爾瑪?shù)墓芾碚咭欢ㄒ岬没ㄥX(qián)，買(mǎi)一雙最好最舒服的鞋。”朱小奇既嚴(yán)肅又像是開(kāi)玩笑地說(shuō)。對(duì)此，范紅兵和他的幾個(gè)同事都大表贊同——他們都穿著適合走路的輕便軟底皮鞋。
“就是巡視，巡視，再巡視……我們兩年來(lái)走過(guò)的路大概已經(jīng)可以繞地球好幾圈了。”
【員工·11：00AM】
11點(diǎn)，兩位店長(zhǎng)結(jié)束巡視回到3樓的辦公室。樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾瑪各種各樣的標(biāo)語(yǔ)。在管理人員辦公室隔壁的食堂里，有20幾個(gè)年輕職員在那里聚會(huì)，他們胸卡上的編號(hào)都是1101。
范紅兵側(cè)耳傾聽(tīng)了幾秒鐘，然后解釋說(shuō)這是在搞安全知識(shí)競(jìng)賽——這是二店一部分職員在做安全培訓(xùn)，但是氣氛輕松友好，哄笑、唱歌和歡呼聲不絕于耳，聽(tīng)上去更像大學(xué)里的新年聯(lián)歡會(huì)。
通常，在一個(gè)地方開(kāi)第一家店的時(shí)候，為了維護(hù)規(guī)范化管理，沃爾瑪總部會(huì)從中國(guó)各個(gè)成熟的店里抽調(diào)人手來(lái)組建新的管理團(tuán)隊(duì)。八一分店一開(kāi)始幾乎所有的管理者都是“空降兵”。朱小奇此前是青島店店長(zhǎng)，范紅兵則剛剛舉家從長(zhǎng)春搬到南昌。現(xiàn)在，即將開(kāi)業(yè)的南昌二店基本上不用發(fā)愁管理層招聘的問(wèn)題。在二店的65個(gè)管理人員里，從八一分店升轉(zhuǎn)職過(guò)來(lái)的員工就有33人，他們大多是由普通員工到二店升職成為部門(mén)經(jīng)理的。在食堂里熱火朝天地組織安全知識(shí)競(jìng)賽的幾個(gè)年輕管理者，都是這樣晉升的。
“相比對(duì)外招聘，我們更愿意給內(nèi)部年輕職員以機(jī)會(huì)。”范紅兵本人已經(jīng)在沃爾瑪工作了十多年，這也是他自己的發(fā)展路徑。現(xiàn)在，沃爾瑪南昌兩個(gè)店的江西籍經(jīng)理已經(jīng)超過(guò)50%，不少江西人從外省分店要求調(diào)回來(lái)，希望在家鄉(xiāng)發(fā)展。處于快速擴(kuò)張期的沃爾瑪中國(guó)，會(huì)像高壓鍋一樣大批制造有經(jīng)驗(yàn)的管理者。“有天賦肯努力的員工如果能抓住機(jī)會(huì)，很容易脫穎而出。”范紅兵說(shuō)。
正在隔壁的安全知識(shí)競(jìng)賽的熱鬧現(xiàn)場(chǎng)的熊世鋒，就是這樣的例子。2003年7月之前，他還是沃爾瑪深圳山姆會(huì)員店的一位普通員工。因?yàn)槭墙魅耍暾?qǐng)來(lái)八一分店工作，從床上用品部、玩具部一路晉升到服裝部經(jīng)理，最后成為了二店副總經(jīng)理。
他的前主管朱小奇評(píng)價(jià)說(shuō)，熊世峰有很好的做生意天賦。他最引人注目的業(yè)績(jī)是發(fā)現(xiàn)了一款“瘋狂商品”——這是沃爾瑪內(nèi)部對(duì)一些銷(xiāo)量特別高的產(chǎn)品的稱(chēng)呼。那是一款產(chǎn)自廣東的游戲機(jī)，賣(mài)9.9元。當(dāng)時(shí)在玩具部工作的熊世鋒覺(jué)得這個(gè)商品有銷(xiāo)售潛力，就主動(dòng)向店長(zhǎng)要求多進(jìn)一些貨，并且搞些特別的推介活動(dòng)。一開(kāi)始他們很謹(jǐn)慎，只下了500臺(tái)的訂單，在自動(dòng)扶梯口最醒目的位置做了推介，而且組織了打游戲比賽。很快，這個(gè)游戲機(jī)風(fēng)靡南昌，八一分店一口氣定了1萬(wàn)臺(tái)，每天能賣(mài)掉1000臺(tái)。接下來(lái)，因?yàn)槲譅柆攦?nèi)部有最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的推廣，全中國(guó)的沃爾瑪都開(kāi)始按照熊的經(jīng)驗(yàn)熱賣(mài)游戲機(jī)，最后，這款產(chǎn)品在沃爾瑪中國(guó)的銷(xiāo)售額超過(guò)了100萬(wàn)元。
“這款游戲機(jī)昨天我們還賣(mài)掉了49個(gè)。”朱小奇說(shuō)。這就是他鼓勵(lì)員工去嘗試的經(jīng)驗(yàn)——每個(gè)人都要培養(yǎng)做生意的感覺(jué)，想辦法把東西賣(mài)得更好。現(xiàn)在，擺在促銷(xiāo)位置的商品不再是那款游戲機(jī)了，而是沃爾瑪自有品牌“惠宜”濕紙巾，這些藍(lán)色包裝的濕紙巾醒目地堆成小山一樣，20片裝，才1.9元一包。
“確實(shí)很實(shí)惠，是不是？”朱查看了一下售賣(mài)記錄——僅僅一天，這種紙巾就賣(mài)掉了335個(gè)。
“我希望它能成為我們下一個(gè)‘瘋狂商品’。”
【競(jìng)爭(zhēng)·01：20PM 】
南昌人可能是商家最喜歡的那一類(lèi)顧客：他們熱衷于逛街，喜歡熱鬧。就是這種氣質(zhì)，使八一分店在2005年國(guó)慶節(jié)期間創(chuàng)造了全球客流最高記錄。“當(dāng)時(shí)，為了保障安全，我們連緊急通道都打開(kāi)了，很多負(fù)責(zé)樓面的同事被緊急調(diào)去收銀……”一位員工回憶說(shuō)。好在他們平時(shí)的訓(xùn)練十分有效，才能夠承受這種客流壓力。
但南昌人也可能是讓商家頭痛的那一類(lèi)顧客：他們喜歡打折商品，固執(zhí)而且脾氣急躁。南昌的國(guó)美電器城在開(kāi)業(yè)時(shí)因?yàn)橥瞥鰞?yōu)惠特價(jià)商品，差點(diǎn)被擠破門(mén)檻?hù)[出事故。盡管不少顧客的收入在當(dāng)?shù)貙僦械绕咚剑蚕矚g沃爾瑪?shù)馁?gòu)物環(huán)境，但他們?nèi)耘f對(duì)價(jià)格很敏感，喜歡做比較。
沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“天天平價(jià)”，而家樂(lè)福和其他一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則是階段性地宣傳“超低價(jià)”產(chǎn)品。一斤蘋(píng)果，成本3元，要賺10%的利潤(rùn)，再加上些損耗，沃爾瑪賣(mài)3.4元一斤。如果在單個(gè)商品上比拼，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣(mài)2.9元，顧客當(dāng)然蜂擁而至。但是一個(gè)公司不可能在每個(gè)產(chǎn)品上長(zhǎng)期堅(jiān)持虧本或者微利競(jìng)爭(zhēng)策略，因此“天天平價(jià)”和“超低價(jià)”的比拼結(jié)果，最后可能會(huì)是勝負(fù)難分。
這一切其實(shí)是不同公司策略的縮影。沃爾瑪認(rèn)為購(gòu)物者的喜好和習(xí)慣會(huì)趨同，所以它要保持全國(guó)店內(nèi)大部分商品標(biāo)準(zhǔn)化。而家樂(lè)福和一些本地商店則要去適應(yīng)周?chē)念櫩腿翰煌男枨蟆＿@兩種看法導(dǎo)致了完全不同的道路：家樂(lè)福提高毛利的最常用手段就是向供應(yīng)商收額外費(fèi)用，把毛利低的名牌產(chǎn)品擠到角落，大張旗鼓地銷(xiāo)售高利潤(rùn)產(chǎn)品。因?yàn)楦鼜?qiáng)調(diào)靈活和獨(dú)特，所以就無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
而沃爾瑪則希望靠標(biāo)準(zhǔn)化帶動(dòng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以此壓低供應(yīng)商價(jià)格，并且保持自身的低成本運(yùn)作。它偏向于用高效的信息和物流系統(tǒng)來(lái)降低成本，在一個(gè)地區(qū)圍繞一個(gè)配送中心密集建店，而不向供應(yīng)商收取額外費(fèi)用。但是，作為回報(bào)，沃爾瑪不僅控制著發(fā)貨計(jì)劃和庫(kù)存水平，甚至還能極大程度地干涉產(chǎn)品性能和降低價(jià)格——這就是沃爾瑪現(xiàn)象。
本地的競(jìng)爭(zhēng)者們已經(jīng)領(lǐng)教過(guò)沃爾瑪現(xiàn)象。2003年, 南昌特有的一種菠蘿啤酒的市場(chǎng)批發(fā)價(jià)格是3.5元，零售價(jià)是6元，沃爾瑪進(jìn)入市場(chǎng)后把價(jià)格定在1.6元，于是菠蘿啤酒成了沃爾瑪?shù)呢浖苌献顣充N(xiāo)的產(chǎn)品之一。但是，菠蘿啤酒只是個(gè)特例，沃爾瑪在南昌這樣的中國(guó)中部城市里遇到的首先是規(guī)模問(wèn)題。中國(guó)的供應(yīng)商大多是區(qū)域化的和規(guī)模不大的，在一個(gè)區(qū)域里開(kāi)店沒(méi)有達(dá)到一定數(shù)量，沃爾瑪用配送中心降低成本的優(yōu)勢(shì)就無(wú)法發(fā)揮，反而會(huì)增加物流成本。這導(dǎo)致他們?cè)谝恍┍镜夭少?gòu)的產(chǎn)品上并不比本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)。
“但是我們?cè)谝恍┓潜镜夭少?gòu)的產(chǎn)品上卻可能做的很好，比如小家電、衣服、公仔玩具等。”朱小奇說(shuō)，很多企業(yè)在江西沒(méi)有銷(xiāo)售點(diǎn)，但可以通過(guò)沃爾瑪把產(chǎn)品賣(mài)到南昌和全國(guó)。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，朱拿出一把深圳產(chǎn)的自動(dòng)折疊傘來(lái)舉例：這把傘可以自動(dòng)打開(kāi)自動(dòng)收攏，才賣(mài)37元；同類(lèi)型的傘在香港可能會(huì)賣(mài)到100多元，但是通過(guò)沃爾瑪采購(gòu)的發(fā)掘和流通，這種傘甚至讓南昌的沃爾瑪內(nèi)部員工都覺(jué)得物超所值——“我們幾乎人手一把。”
【江西·03：30PM 】
對(duì)于在二層的一個(gè)小辦公室里正接待顧客投訴的公司事務(wù)部區(qū)域經(jīng)理蔣立群來(lái)說(shuō)，他正在經(jīng)歷這一天的難熬時(shí)刻。
這個(gè)投訴始于7月11日下午，一個(gè)顧客隨身攜帶的現(xiàn)金財(cái)物在八一分店購(gòu)物時(shí)不慎被盜，他們要求沃爾瑪賠償。但是沃爾瑪認(rèn)為因?yàn)樯虉?chǎng)在入口處張貼了諸如貴重物品請(qǐng)妥善保管的提示，同時(shí)提供了免費(fèi)寄存服務(wù)并且協(xié)助顧客及時(shí)報(bào)警，已經(jīng)履行了相應(yīng)的法律義務(wù)，是可以免責(zé)的，因此拒絕了顧客的賠償要求。雙方幾次談不攏，最后問(wèn)題終于激化，提到了區(qū)域經(jīng)理蔣立群的面前。
蔣所在的這個(gè)部門(mén)直接由深圳總部管理，就像零售企業(yè)本身的復(fù)雜度一樣，他的職責(zé)廣泛得近乎難以描述。就在6月，他還在為南昌二店的籌建做調(diào)研工作，與二店籌備有關(guān)的政府職能部門(mén)有三四十個(gè)，和它們打交道，花去了蔣立群3周多的時(shí)間。隨著沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張，大到維系政府關(guān)系、商業(yè)環(huán)境調(diào)研，小到接受投訴和處理棘手突發(fā)事件，蔣立群一直在湖南、湖北、江西馬不停蹄地忙碌。
被沮喪、憤怒的情緒交替控制著的顧客做出了過(guò)激舉動(dòng)。因?yàn)檫B續(xù)折騰了幾天沒(méi)有結(jié)果，他們都神情陰沉、疲憊。在聽(tīng)完了顧客急切的敘述后，作為沃爾瑪方面處理該事件的負(fù)責(zé)人，蔣立群溫和地重申了公司的立場(chǎng)。蔣有近20年的政府工作經(jīng)驗(yàn)，無(wú)疑，他是理解這些顧客心理的。但是，理解無(wú)濟(jì)于事，沃爾瑪需要按照中國(guó)的法規(guī)、公司規(guī)章制度和原則來(lái)工作。就在這一瞬間，氣氛凝固了，幻象被打破。對(duì)于在二樓這個(gè)小辦公室內(nèi)長(zhǎng)談了近兩個(gè)小時(shí)的所有人來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)異常痛苦的時(shí)刻。
這個(gè)情形多少有點(diǎn)象征意義，就像它的員工所表現(xiàn)的那樣，這是一個(gè)特別講原則的跨國(guó)公司，但是他們也在尋找在中國(guó)更有效的解決問(wèn)題的辦法。一位業(yè)內(nèi)人士事后評(píng)論說(shuō)，如果沃爾瑪?shù)娜嗽谔幚韱?wèn)題的時(shí)候可以帶點(diǎn)中國(guó)式的靈活性的話(huà)，事情可能會(huì)不一樣。眾所周知，他所說(shuō)的中國(guó)式靈活性包括：私了或者打幾個(gè)跟政府有關(guān)的私人電話(huà)……這是典型的中國(guó)式商業(yè)智慧。但是，沃爾瑪偏偏是個(gè)不肯通融的美國(guó)企業(yè)。它的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)，中國(guó)區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，在和政府打交道時(shí)如果有送禮的行為會(huì)被視為不誠(chéng)實(shí)，這甚至使沃爾瑪在中國(guó)各地的政府關(guān)系處理上一直很被動(dòng)。
但是，總體來(lái)說(shuō)，沃爾瑪跟南昌市政府彼此算得上“情投意合”。對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，在南昌八一分店的嘗試成功，讓它把目光放到了此前不太引人注目的中國(guó)二線(xiàn)城市。2006年，沃爾瑪計(jì)劃在全國(guó)增開(kāi)20家店，這是它進(jìn)入中國(guó)以來(lái)發(fā)展最快的一年。對(duì)于南昌市政府來(lái)說(shuō)，沃爾瑪在每個(gè)店面上的投資通常都會(huì)超過(guò)5個(gè)億，它為南昌人帶來(lái)了新的消費(fèi)環(huán)境和幾百個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。因?yàn)槲譅柆斣谥袊?guó)開(kāi)店時(shí)開(kāi)始越來(lái)越重視本土化，江西的特產(chǎn)開(kāi)始通過(guò)沃爾瑪系統(tǒng)更多地為其他省份的消費(fèi)者所喜愛(ài)，比如“老表哥”的瓜子、本地的茶葉和齊云山的南酸棗糕。對(duì)于一些江西企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)入沃爾瑪平臺(tái)就等于進(jìn)入了全國(guó)市場(chǎng)。
沃爾瑪甚至還在以自己的方式，不斷地督促政府改進(jìn)辦事效率。在辦理沃爾瑪?shù)诙曳值甑南嚓P(guān)證照過(guò)程中，蔣立群用建議的方式提醒南昌市政府借鑒一下其他城市工商執(zhí)照的辦理辦法，以方便投資者。他在此建議里提供了一份長(zhǎng)沙市工商部門(mén)為沃爾瑪辦理的營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件，指出，在南昌市，企業(yè)在辦理正式的營(yíng)業(yè)執(zhí)照前需走完四個(gè)程序，而同樣的營(yíng)業(yè)執(zhí)照辦理在長(zhǎng)沙僅需要走兩個(gè)程序。“沃爾瑪是一個(gè)按照自己的方式不斷前進(jìn)的強(qiáng)大機(jī)器，周?chē)氖挛锒紩?huì)被它裹挾著一起運(yùn)轉(zhuǎn)，別無(wú)選擇。”蔣說(shuō)。
但是，改變商業(yè)環(huán)境并非一朝一夕之事，就像蔣立群和他的同事試圖解決的這次顧客投訴一樣。在八一分店二樓的那間狹小辦公室里，接下來(lái)的故事是：蔣和他的幾個(gè)同事在跟顧客談判了5個(gè)小時(shí)后，后者無(wú)奈離去，而蔣在晚上7點(diǎn)半時(shí)終于可以摘下胸卡下班了。這是他這幾個(gè)月來(lái)經(jīng)歷的最漫長(zhǎng)的一天。還好，在他的管轄區(qū)域里，這類(lèi)事件發(fā)生的次數(shù)不多。
出處：《環(huán)球企業(yè)家》
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