1991年，在廣州一家國有制藥集團下屬企業(yè)當廠長的易賢忠由于報銷醫(yī)藥費自尊受損，索性下海經商。在辛苦賺得第一桶金之后，原領導一句有關“人才流失”的感慨，又讓他回到了那個長年虧損的國企，因為，之前從來沒人如此評價過他。為了挽救企業(yè)，易賢忠積勞成疾，住院一年多，終于決定不再回去，因為太累了。1997年，易賢忠二次創(chuàng)業(yè)，成立七喜公司，2004年七喜上市。

　　幾年前以黑馬姿態(tài)出現(xiàn)的七喜如今已進入國內PC行業(yè)的前五名，并在中小企業(yè)板上市，但易賢忠一直將自己定位為3C產品專業(yè)制造商，從不給七喜戴上高科技企業(yè)的帽子。只有如此定位，易賢忠才敢于進入那些公認的紅海，那些有點夕陽意味的行業(yè)。比如，他早先進入的臺式機制造，以及后來募資投入的筆記本、液晶顯示器項目，以及手機、MP3等項目，都是如此。

　　“別人眼里的夕陽行業(yè)，但在我眼里卻是個成熟的市場。有穩(wěn)定且不斷增長的市場需求做基礎，制造類企業(yè)就會生存下來。”易賢忠喜歡用切蛋糕的傳統(tǒng)方法來闡述自己的觀點，制造業(yè)雖然在整個產品價值鏈中獲得的只是薄薄的一片，但由于蛋糕的直徑大，最終的利潤也頗可觀。但企業(yè)要想贏利，關鍵在于成本控制。如何從各個環(huán)節(jié)節(jié)約成本，易賢忠的刮刀可謂鋒利。

　　在七喜進入PC制造行業(yè)之前，易賢忠已經設計了一個頗具競爭力的產業(yè)結構。1997年以前，懷抱造電腦之夢的易賢忠，暫時放棄了制造電腦，他先從代理電腦零部件開始，并成為SONY軟驅、光驅等電腦周邊設備和SAMSUNG硬盤的中國區(qū)獨家總代理。正是借助這些國際知名品牌的影響力和巨額的市場投入，易賢忠以最小的市場投入為自己建立起了強大的營銷網絡。1999年，易賢忠這才推出了自己的七喜牌PC，開始從貿易轉向實業(yè)。借助代理SONY和SUMSUNG產品建立起來的銷售渠道，易賢忠的七喜電腦用不到一年時間便完成了七喜牌PC的全國銷售網絡建設，并一舉進入國產PC前五強。而此時，易賢忠手下的營銷人員還不足三十人，營銷費用在同行業(yè)內最低。

　　同時，為降低采購成本，2001年易賢忠開始大規(guī)模興建工業(yè)園從事PC零部件的制造，延伸了企業(yè)邊界。七喜生產的產品除了保證供應自己的PC廠外，還以“大水牛”品牌在DIY市場上銷售。七喜的綜合資源使這些部件廠在很短的時間內就能達到滿負荷生產，使得生產的邊際成本、物流成本降到最低。

　　七喜圍繞著PC開展了代理、制造和品牌營運三塊業(yè)務，這三塊業(yè)務又互為補充，有效地控制了生產成本并彌補了規(guī)模的不足。“如果將七喜每年銷售的配件組裝成PC，那七喜在中國的市場份額就應該排在第二位。”易賢忠如是說。

　　他認為產品最重要的三環(huán)是成本、品質和服務。成本包括材料成本和物流計劃成本，因為價格天天下跌，如果不把物流控制好，那公司就白干了。易賢忠一直主張要把PC的品質做好，他的理由是，一旦品質不過關，必然帶來服務成本的提高。易賢忠說：“PC雖然沒有技術，但是PC是不可以亂來的。”所謂經營有效性就是從事相同的經營活動比競爭對手做得更好，這是戰(zhàn)略大師邁克爾。波特的定義。它指的是企業(yè)更好地從事與競爭對手有差異性的經營活動，或以不同的方式從事相似的經營活動。20世紀80年代，經營有效性的差異曾是日本公司對西方公司進行挑戰(zhàn)的核心能力。日本公司在經營有效性上大大超過了其競爭對手，它們可以同時降低成本和提高質量。易賢忠成功的管理之道也在于此。

　　戴爾用經營有效性這一利器，成功地將企業(yè)做大，隨后PC制造業(yè)從藍海變?yōu)榧t海。在紅海中廝殺的易賢忠堅持主張傳統(tǒng)企業(yè)也具有成長性，而企業(yè)的成長和人的成長一樣要循序漸進和具有欲望。他對七喜進行了重新布局，并取消了公司的事業(yè)部制，代之以獨立公司制，對下屬更為充分地授權。利潤率和市場占有率是矛盾的兩個方面，易賢忠開始改變一直堅守前者的做法，對搶占市場份額有了新的認識。

出處：管理學家