對基于知名跨國公司經(jīng)驗的西方管理方法的艷羨，和對當下中國企業(yè)管理實踐的批評，都無法解釋一個現(xiàn)實：一批又一批中國領軍企業(yè)脫穎而出。它們的成功經(jīng)驗或失敗教訓是中國企業(yè)管理觀念的真正源泉。2004年，華南理工大學教授陳春花第一次系統(tǒng)地對一些領軍企業(yè)進行解析。高速發(fā)展的中國市場已經(jīng)讓所涉及企業(yè)的具體情況發(fā)生很大的變化，新一代領軍企業(yè)也快速成長起來，但她總結的“領先之道”現(xiàn)在看依然適用。

    陳春花用“行業(yè)先鋒”來命名她與她的研究團隊用一系列標準篩選出來的企業(yè)，她于2004年完成的研究是基于寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為這五家行業(yè)先鋒進行的。陳春花試圖回答這樣的問題：短短10多年的企業(yè)發(fā)展，是什么力量讓它們實現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長并一直保持著行業(yè)先鋒的競爭力？在《領先之道》一書中，她寫道，在大部分企業(yè)沉迷于機會主義時，這些行業(yè)先鋒率先在中國掀起了管理革命。這些行業(yè)先鋒企業(yè)值得關注還在于，中國企業(yè)難以逾越的危機時企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向更高階段轉型時期所產生的危機，這些企業(yè)都成功地完成了這一轉型。

    3年后的現(xiàn)在，陳春花回顧中國企業(yè)近年來的發(fā)展指出，“對于所有的企業(yè)來說，發(fā)生三個根本性的變化：第一，企業(yè)時代結束，顧客時代開始；第二，個人時代結束，團隊時代開始；第三，單方主導市場結束，價值轉移時代開始。”她指出，這些企業(yè)原有的領先是基于對當時經(jīng)營環(huán)境的理解，而今天對經(jīng)營環(huán)境的理解需要做出根本性的改變。領先企業(yè)需要調整是所有經(jīng)驗的出發(fā)點，這個出發(fā)點是：“顧客價值”。

    英雄領袖與中西結合

    通過歸納與總結“領先之道”，陳春花試圖“看到中國企業(yè)在現(xiàn)實的成長中教給我們的新的成功的管理模型”。在對行業(yè)先鋒進行深入分析之后，她歸納出中國企業(yè)飛速成長的四個導入因素：從企業(yè)的內部動力看是“英雄領袖”；從企業(yè)的管理方法看是“中國理念、西方標準”；從企業(yè)的外部動力看是“渠道驅動”；從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略看是“利益共同體”。

    陳春花把中國企業(yè)飛速成長的內部動力歸功于企業(yè)領導人，也就是“行業(yè)英雄、企業(yè)領袖”。英雄領袖這一說法的重點并不是企業(yè)家的個人領導特質，而是對企業(yè)經(jīng)營決策有著重大影響的特征：引領行業(yè)的戰(zhàn)略；創(chuàng)造新市場；慎重決策、謹慎行動。

    英雄領袖的不同之處首先在于，陳春花寫道，從一開始就沒有把目標只放在自己的企業(yè)里，在他們的最初目標里就已經(jīng)透露出他們力圖處于行業(yè)領先的雄心，他們希望能夠引領各自所處行業(yè)的目標、標準和機會。引領行業(yè)的戰(zhàn)略，指的是“以行業(yè)共同利益為前提”。這些企業(yè)領導人的第二個特征是，創(chuàng)造新市場。他們預見客戶和消費者的未來需求，他們搶先抓住市場、產品和服務機會。

    “慎重決策、謹慎行動”也是從企業(yè)角度看領導者的特征，陳春花認為，英雄領袖在企業(yè)內部是領袖，然而他們并沒有因為自己的權力輕易作決策，他們所作的是慎重的企業(yè)決策，而非自己的個人意愿。

    在管理方法上，陳春花認為行業(yè)先鋒企業(yè)的成功因素是 “中國理念、西方標準”。這種中西管理的融合與平衡，首先是人治與法治的平衡，用企業(yè)管理的術語說就是從“以人為本”轉向“以執(zhí)行為本”。也就是，在“強調人與人之間的和諧”的中國文化氛圍下，把關注重點轉向執(zhí)行。

    中西融合還在于從 “以職能為導向”轉向“以流程為導向”。這一做法很大程度上是為了克服中國古代幾千年官制的品位等級制度的影響。陳春花認為，中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。

    陳春花還提出，“中國式的流程管理保留了職能管理的各種優(yōu)勢”，合理地平衡了兩者之間的利弊，具體做法包括：決定主要流程和支持流程，避免流程太細；以主要流程規(guī)范企業(yè)的組織架構，建立企業(yè)整體流程績效的管理標準；對處于主要流程的各部門，保持職能導向的管理方式，以控制流程再造過程中產生的各種風險；對支持部門進行整合，以降低支持部門的總體管理成本。

    渠道驅動與利益共同體

    英雄領袖和中西管理融合討論的是管理因素，渠道驅動與利益共同體討論的則是戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略因素是由企業(yè)所處的特定市場狀況和經(jīng)營環(huán)境決定的。

    陳春花認為，中國企業(yè)與跨國公司在品牌競爭上起點完全不同，中國的行業(yè)先鋒企業(yè)只能以主動積極的態(tài)度想方設法將產品/服務推向市場，這個推力就是渠道，它源自于廠商所設計與建立的渠道網(wǎng)絡。她發(fā)現(xiàn)，中國行業(yè)先鋒企業(yè)沒有一味選擇在品牌知名度上與對手較量，因為重點不是在一開始就獲得和創(chuàng)造一個知名品牌，關鍵是通過渠道驅動取得持續(xù)的效果，隨后深入進行品牌營銷。品牌是企業(yè)成功的結果，而非原因。

    品牌是拉力，渠道是推力。在陳春花看來，渠道推力和品牌拉力呈現(xiàn)這樣的互動：企業(yè)在初創(chuàng)階段，渠道推動力是企業(yè)成長的主要動力；相對地，隨著企業(yè)通過渠道和產品讓品牌逐漸被接受，加上對品牌的持續(xù)投入與經(jīng)營，品牌逐漸產生巨大的拉力來帶動渠道。她認為，對于中國市場，我們需要啟動的是“渠道驅動”所代表的“渠道營銷”。

    在陳春花看來，利益共同體的形成，對中國行業(yè)先鋒企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著極其重要的作用。利益共同體包括兩類利益共享關系：第一是價值鏈之外的利益關系，包括與政府利益共享以及來自社會的支持等，也包括與競爭對手結盟或其他利益的共享；以企業(yè)自身價值鏈為基礎的利益共享，涉及對象包括內部員工、股東、上游供應商、下游客戶等。

    政府決策對中國企業(yè)的發(fā)展影響巨大，陳春花試圖把企業(yè)和政府放在一個利益共同體下進行分析，她指出，當政府行為和企業(yè)行為統(tǒng)一到市場選擇的共同目標下時，政府的推動就不再是 “行政干預”，而成為“服務”；當企業(yè)表現(xiàn)出重視政府決策的氣質時，企業(yè)與政府之間可以通過各種工具和方法來確保雙方的努力是成功的。

    中國企業(yè)的未來

    對于攜程旅行網(wǎng)、如家快捷酒店、分眾傳媒等這一波海外上市的中國服務業(yè)公司，陳春花說，“早些時候，我一直認為顧客細分會給很多新的企業(yè)機會，這幾年明顯地顯現(xiàn)出這些具有細分能力的企業(yè)的活力來。”她依然試圖回歸到顧客價值和管理去發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的價值，她說，“問題的關鍵不在于它們是否是服務型企業(yè)，還是與資本結合的企業(yè)，關鍵是它們能夠找到細分的顧客，并有能力創(chuàng)新性地實現(xiàn)為這些細分的顧客的服務。我一直在不斷的思考：實現(xiàn)這些服務所需要的管理特征又是什么呢？”

    陳春花把企業(yè)的演變過程大略分為“創(chuàng)業(yè)、成長、發(fā)展、持續(xù)發(fā)展”四個階段，她認為中國企業(yè)正進入發(fā)展階段。在創(chuàng)業(yè)階段產品是關鍵，在成長階段技術和營銷是關鍵，而到了發(fā)展和持續(xù)發(fā)展階段，人力資源和資本就是關鍵了。“這也是為什么在今天你會發(fā)現(xiàn)資本顯得如此的有力量，而在幾年前我們更多的是關注技術、產品和市場。”

出處：經(jīng)濟觀察報