企業(yè)員工集體跳槽對企業(yè)來說是致命的打擊，任何企業(yè)的老板最不愿意見到的就是這個事。

      首先我們來看一下企業(yè)員工集體跳槽的案例。

      2001年5月，e龍公司LOHOO業(yè)務(wù)的副總裁和銷售總監(jiān)，帶領(lǐng)LOHOO70％的員工集體跳槽到攜程網(wǎng)，e龍商旅業(yè)務(wù)骨干基本流失；

      2002年5月，上海太平洋百貨的董事總經(jīng)理王德明率領(lǐng)太平洋百貨內(nèi)地高管集體跳槽投奔大連萬達；

      2002年底，英特爾中國研究中心7位核心技術(shù)人員集體跳槽到中科院聲學所，這是中國國內(nèi)首次出現(xiàn)跨國公司研發(fā)團隊的集體回流；

      2003年底，青島啤酒華南部副總經(jīng)理率領(lǐng)華南部和北方部共約有90人轉(zhuǎn)投燕京啤酒；

      2003年底，沐澤電腦公司40名售后服務(wù)人員集體不辭而別，不久后多數(shù)出現(xiàn)在對手的公司里；

      2004年3月，原南極常務(wù)副總洪一清出任上海波司登總經(jīng)理之職，20多名原南極人隨之進入波司登；

      2004年4月，方正集團總裁助理周險峰率10幾名原方正科技骨干加盟海信，使海信PC人才實力空前壯大；

      2004年4月，同方電腦筆記本事業(yè)部銷售經(jīng)理郝毅，帶領(lǐng)3名大區(qū)經(jīng)理跳槽到對手公司――長城電腦公司；

      2004年5月，太平洋電腦網(wǎng)市場總監(jiān)秦剛等近10名員工，集體投奔www.IT.com.cn旗下。

      如何防止企業(yè)員工集體跳槽？
 
      方法一、確定“高危人群”。集體跳槽一般發(fā)生在知名公司的高層管理者、市場銷售人員和技術(shù)研發(fā)人員這些人群當中，老板們要未雨綢繆，提前和這些人簽定“競業(yè)避止合同”，設(shè)立跳槽障礙；

      方法二：戴上“金手銬”。注意虛實結(jié)合，除了提供實實在在的待遇以外，更要闡述清楚企業(yè)發(fā)展及個人發(fā)展的美景是如何美好但又觸手可及，把骨干員工的個人利益和企業(yè)利益捆綁在一起。員工預(yù)期值的增加，同時也意味著跳槽時的心理成本在增高；

      方法三：引誘并撫慰員工的“虛榮心”。人的欲壑永遠無法用銀子來填滿，所以盡量創(chuàng)造和引誘員工的多樣需求，把員工從“物質(zhì)的人”改造成“精神的人”，用糖衣炮彈之類的無成本攻擊來打開員工的“心壘”；

      方法四：打磨個性化的“螺絲釘”。把所有生產(chǎn)步驟盡量流程化，使任何一個工作崗位成為可按部就班的“螺絲帽”。強調(diào)員工的“螺絲釘”精神，讓其在盡快時間內(nèi)能取代別人或被別人取代。在維持企業(yè)正常運作的前提下，盡量鼓勵員工的個性發(fā)揮，讓死氣沉沉的“螺絲釘”盡情歡歌，從而樂此不疲；

      方法五：“一山養(yǎng)二虎”。每個部門領(lǐng)導的辦公室門外都安放一條長板凳，及早培養(yǎng)一些有潛力的接班人坐在上面等待，以防出現(xiàn)意外時可以依次進行替換。同時要求，找不到接班人的部門經(jīng)理得不到升遷和獎勵；

      方法六：以德止怨、消除后患。如果跳槽者鐵心離去，企業(yè)領(lǐng)導應(yīng)該敲鑼打鼓歡送其出門。要大度地處理善后事宜，該給人家的補償要給夠，過去照顧不周的要表示歉意，不做同事可以繼續(xù)做朋友。因為跳槽的員工通常是揣著一腔怨氣離去的，如果處理不當導致怨氣不散，他們遲早會在你人生的某個拐彎處向你沖來，并狠狠地砸下致命的一板磚！