管理者容易犯錯誤的一個地方，在于弄不清楚管理是管自己還是管別人。一個人名片上印上總經理的頭銜之后，你會發現他開始喜歡抱怨別人，似乎管理公司就是管別人，讓別人按照自己的想法做事。而且只要管理出了狀況，那就是別人的錯，于是開始炒人、罵娘、與同伴勾心斗角，反正自己就是沒錯。實際上，一個人群行為的發動者是它的組織者，也就是一家公司的董事長、總經理，公司的目標是他們定的，組織架構也是他們定的，他們牢牢把握著主動權，所以所有的責任都應該歸在他們身上，管理者的行為是第一重要的。就像發牌者和接牌者的關系，發牌者對整個牌局負有責任，發牌者出3，接牌者出k，這就不能怪后者打得大。

　　管理行為矯正的關鍵

　　步步高老板段永平和我經常一起聊天，有一次他講了兩個故事，都是關于管理自己的問題，很有意思。一個例子是他說經常聽到一些領導抱怨公司沒人，但查看這些人的日程表，卻幾乎沒有和獵頭公司、可以挖來的潛在人才見面的時間。一邊把自己忙得夠嗆，一邊又抱怨沒有得力的人，問題究竟在哪？起初我也是采用這種方式，而近幾年我經常和獵頭公司保持聯系，沒事就找人，就當作是廣交朋友。企業家、高級管理人與獵頭的交流時間必須在日程表中安排出來，想要得到優秀的人，就需要自己去找。實際上，如果不把精力放在找人上面，管理好自己也會有人主動找到公司來。

　　還有一個例子，講的是要分清什么是重要的事和緊急的事。舉個例子，對于一家公司來講，客戶投訴是緊急的事，員工沒有權力解決，老板可以做主。老板出馬，一下就把問題給解決了，雖然老板有成就感，但他卻做了別人應該去做的事。實際上，對于一家公司的管理者來講，只是做緊急的事，那都是管理別人或代替別人管理事。實際上，對于一個管理者來講，重要的事是建立公司的各項制度，設定公司的服務章程。管理者要學會管理自己，凡是做重要的事，都是管理自己的事。在學會了管理自己之后，管理者會變得很從容，因為他把重要的事（公司戰略、員工培訓、制度建設）都做好了，剩下的事員工自己就能處理好。6年前萬通公司客戶投訴比較多，局面很亂，決策層下決心建立了三層次的客戶系統，開始順利分流客戶反饋意見�，F在，80%的客戶投訴問題在部門以下的機構里就得到了解決，需要進入到經理層面進行解決的問題也就占20%左右，而需要萬通董事長直接處理的奇怪客戶、緊急事，每年也就一兩個、一兩件。

　　公司領導者管理自己永遠比管理別人重要，公司行為管理、行為矯正的關鍵是校正自己的行為。我曾經和王石一起學滑雪，前些日子去北海道滑雪，我說要滑單板。他說不行，你得摔300次跤才能滑成我現在的樣子�；�雪過程里必摔的這300次跤就是“管理自己”，不必強調自己身體素質有多棒，不用抱怨自己時間有多緊張，也不必埋怨教練教得不好，教練肯定不可能代替你摔跤。

　　中國特色制約制度管理的效果

　　“中國特色”、“地方習慣”也是組織里比較難管理的事情，這是我們剪裁西方理論時最難的環節，也是管理好了自己的企業家在實際運作企業的過程中卻遭遇挫折的重要原因。為什么很多學說到了中國就要改？實際上是在國際通行的行為習慣上作了中國式的妥協。以前我講過生人原則和熟人原則，中國是“熟人文化”，在酒樓解決的事情比在律師樓解決的事情要多很多。之所以在酒樓或洗澡的地方去解決問題，就是為了超越規則，目的是變通。在中國，做房地產、出租鋪面，大部分都出租給餐飲業和娛樂業，中國人在這些地方個人享受的成分絕對是一小部分，通常在這里把公事當私事辦、把私事當家事辦，充分軟化對方的心靈，目的還是變通。在中國，做事情的慣例是把人我之間的中間地帶消滅掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。

　　這一點，中外區別相當大。我的朋友王功權遇到過一件有意思的事。萬通美國公司的秘書是個美國人，功權初去美國，讓她接機。在中國，秘書接老板很正常，下面的人還巴不得去接呢，但人家不接。功權只好叫朋友接了，而且非常生氣，要把秘書炒掉。結果美國人不干了，她說她沒有錯，與公司簽訂的雇傭合同里沒有說明有接老板的事情，這不是她的職責。如果要接也可以，但必須談清楚接機的次數，每次的油費和輪胎磨損誰來支付都要規定清楚。人與人之間的界限、事與事的界定在美國都非常清楚。

　　中國私人空間和公共空間混在一起，人我界限不清，也是中國大多數企業制度管理約束力弱的原因所在，感情因素的制衡在企業的管理機制中還是發揮著很大作用。除非是制造業，流程規定非常清楚，相對來說情形還要稍好一點。

　　成熟企業拒絕多元文化

　　這就涉及到另一個問題，在這種中國特色限制制度效力的情況下，靠什么激發組織結構中員工的積極性和創造力？在中國，有時道德激勵比金錢激勵重要一些，或者具體一點來講，對于老年人來說，道德激勵就可以了，而金錢激勵對年輕人會更起作用。代際不同，處理事情的特點就不同，公司進行管理的時候就必須要有針對性。一般來講，年輕人講績效、利益，年長的講感情論輩分，另外文化和習俗也在很大程度上制約著管理的有效性。代際的變化過程中會面臨文化觀念的轉變，或者說，由政治文化向商業文化、法律文化進行轉變非常困難。

　　因此，如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在于一個統一體中，組織將會非�；靵y，這也是跨省、跨國大企業生存困難的原因。所以，企業文化還是不要多元化，習俗也盡量不要多樣。企業領導要關注企業文化的相對單一性，這有利于引導和訓練人的行為。一個公司的高層董事會、經理人文化需要開放的氣質，因為他們需要進行決策，需要開放的眼光和互補的精神，這有利于減少公司決策依據的片面性，提高決策的正確程度。但在執行層面，多樣化帶來的相應后果是協調性相對較差，成熟的企業則避之不及。
 
 

出處：《商界·中國商業評論》