自從有業(yè)績效管理工具以來，有關(guān)績效管理的理論和系統(tǒng)、知識等便充斥在企業(yè)人力資源經(jīng)理們的案頭。 

    美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham h. maslow）在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》一書中，首次提出 了需要層次理論。該理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，人在每滿足一個層次需求后，就會期望著更高的需求。 

    業(yè)績評價工具的制造者們充分利用之一理論，為不同的人設(shè)計出不同的評價方案和激勵措施，希望藉以提高效率，改善工作狀態(tài)。 

     “你想獲得更多的收入嗎？，你就必須得到客戶更多的合同？” 

     “想升職，你就的將你的小組業(yè)績提升到公司的期望” 

     “因為你上月的業(yè)績?yōu)橛羞_標(biāo)，所有你被末位淘汰了……” 

    的確，每一種方式都在為提高員工或組織的利益而努力。 

    而從國外的美國的摩托羅拉、加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)、瑞典的愛立信、臺灣的明基到中國的海爾、聯(lián)想、TCL等公司的成功案例，也在證明著這一工具的有效力量！ 

    但并非所有的管理專家都贊同這一管理工具。W•愛德華茲•戴明，全面質(zhì)量管理(total quality management [TQM])的創(chuàng)始人就對此持有異議，他將這種做法列為困擾美國管理的“七項致命頑癥”之一，他的看法是：“它造成了極壞的影響是只滋養(yǎng)短期績效、消滅長遠規(guī)劃、增長恐懼、破壞團隊精神、鼓勵對立和斗爭。它會造成員工彼此言語惡毒、相互傾軋、受傷、消沉、灰心、自覺不如人、挫敗，甚至沮喪到接到考評后數(shù)星期都無法專心工作，也無法了解自己為什么較差�！� 

    績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量�！� 

    通過業(yè)績評價，我們可以確定是否需要對進行員工培訓(xùn)與提高組織的整體水平，提供關(guān)于提拔、調(diào)換、降職降級、紀(jì)律整頓、臨時解雇以及解聘等根據(jù)。 

    業(yè)績評價的另一個重要方面是，他向雇員反饋公司對他的工作表現(xiàn)有什么看法，雖然許多公司讓管理人員與雇員一起討論評議，他們的目標(biāo)究竟是如何是定出來的，從表面上看，這一切非常合乎邏輯。但在執(zhí)行這一策略時，雇員通常會希望公司給自己的資源（支援）盡可能的多，但資源時有限的，資源也只會放在之產(chǎn)生最大效益的地方，這無疑將會在公司內(nèi)部造成一場爭斗，其導(dǎo)致的結(jié)果必然會導(dǎo)致同時間惡言，以及與上級之間的非正常關(guān)系，這種在這種非正常的關(guān)系下，作出的評價結(jié)果是公正的嗎？ 

    另一個方面，為了短期的利益，雇員也可能經(jīng)常對客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，在得到個人的回報后，剩下的問題將只有公司用更大的代價解決。 

    在美國，即使上市公司受到SEC(證券交易委員會)的嚴(yán)格監(jiān)管，但仍有很多公司的財務(wù)的報表含有虛假成分.其中一個重要的原因是因為美國的上市公司的CEO是外聘的職業(yè)經(jīng)理人，他們的報酬一般分為四個部分，即基本工資、福利、獎金(短期激勵)和長期激勵計劃，其中獎金是基于公司業(yè)績或者個人業(yè)績的短期激勵，是為了達到公司年度目標(biāo)而設(shè)立的，這種做法賴以為基礎(chǔ)的凈收益實際上不過是一個帳面數(shù)字而已；長期激勵計劃則是與公司的股票相關(guān)聯(lián)的，因此這種報酬方式很可能會使得CEO注重短期利益忽視甚至犧牲長遠利益注意，而且，這些與個人收益有關(guān)的數(shù)字是可以由CEO影響或者操縱的，其結(jié)果可能是或者根本也未能使公司獲得短期利益，而僅僅使帳面數(shù)字變漂亮了而已。 

    管理層操縱股價的一個比較著名的例子是思科公司。該公司曾經(jīng)連續(xù)25個財季每股收益都比其預(yù)期正好高1美分,從而使其股價持續(xù)上升,至2000年成為市值最高的美國上市公司，而安然公司、世通公司做假帳的動因也是如此！ 

    公司層面如此，在人員管理方面，我們也會面臨一些問題： 

    我們中的某一個同事一直深獲上司贊許，但在業(yè)績評價中他卻不是佼佼者。 

    而業(yè)績評價很高的同事，卻被其他同事認(rèn)為不太適合成為他們的新領(lǐng)導(dǎo)。 

    我們該如何處理類似的這些個案呢？ 

    另外值得注意的是，很多公司在做績效評價體系時，雖然采取的是全方位評價法，但在量上的權(quán)重總是高于其他方面的因素，這會使得雇員或部門為了達到量上的標(biāo)準(zhǔn)而放松其他的因素。 

    再舉一個例子：如果你要求10個中層管理員在數(shù)量和質(zhì)量上作出取舍時，其中可能有8個會認(rèn)為滿足數(shù)量上的要求要比質(zhì)量容易的多，與其冒著兩個都無法達成的風(fēng)險，為什么不選擇數(shù)量而讓評價更高呢？ 

    在團隊建設(shè)中，我們也會碰到問題：在作出業(yè)績評價之后，如果雇員或部門為達到預(yù)期的目標(biāo)，他們可能會找出很多的理由來證明自己是問之無愧的，原因只是相關(guān)部門未有即使配合到。 

    如果生產(chǎn)部門這個月的產(chǎn)量未達到預(yù)期的目標(biāo)時，我們分析一下可以找到那幾條逃脫理由： 

     1. 原材料供應(yīng)不及時，這是采購部的問題； 

     2. 因為原材料的不合格，在使用時耗費了作業(yè)這的時間，只是品質(zhì)部的問題； 

     3. 本月人員離職了很多，人員不夠；增加的人都是生手，這是人力資源部的問題； 

     4. 技術(shù)部調(diào)整了生產(chǎn)工藝，所以受到了影響，如果我們的評價不高，他們也應(yīng)受到懲罰； 

     5. 這個月有幾臺機器經(jīng)常在維修，耗費了不少時間，設(shè)備部要為此承擔(dān)部分責(zé)任。 

     6. ………… 

    在這個時候，相關(guān)的部門接到這樣的分析理由時，他們也會分析出很多理由，最后的結(jié)果卻是，問題要么是外界的或高層管理員的，我們不能克服，要么在下一輪目標(biāo)制定中降低自己的目標(biāo)，大家皆大歡喜，否則就陷于對立狀態(tài)。 

     1995年，我所在的公司開始推行目標(biāo)管理（MBO），每個人的薪資待遇和業(yè)績掛鉤。在推行半年后，我們遇到了一個可笑的做法：評價因素中有一項是對個人工作精神狀態(tài)評價，其中分為“良好、好、一般、較差、差”五個等級，而“很好”和“差”、“好”與“較差”的人數(shù)指標(biāo)一樣，這意味著我們部門擁有1個“良好”指標(biāo)的同時，我們必須安排一個人帶上“差”的帽子，糟糕的是，部門恰好只有10個同事，而且每個同事的表現(xiàn)都處在公司期望的狀態(tài)（因為不達標(biāo)對收入的影響很大），最后的解決辦法是5個人5頂帽子每個月輪流戴。兩年后，公司的目標(biāo)管理停止運行。 

    戴明博士在談到績效管理時，也提出了“用新的領(lǐng)導(dǎo)理念代替考核”的建議，其中還包含了“謹(jǐn)慎選擇人員、給予更好的教育和訓(xùn)練、明確手下需要的幫助、強調(diào)團隊的作用、與手下的溝通、明確得出考核數(shù)字的目的是提高系統(tǒng)”等等。 

    收入的增加超不過生產(chǎn)力的提高，在經(jīng)濟學(xué)中，這是一條不可改變的法則。在現(xiàn)在的中國，我們可以清楚地意識到，中國企業(yè)絕大部分還處在行業(yè)鏈的下端，他們的研發(fā)技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證能力、人員素質(zhì)都很弱，他們極需要在這些方面的強化。 

    不可否認(rèn)，工作需要訂立目標(biāo)，這是工作的方向和動力，但實施績效評估仍需謹(jǐn)慎行事，而一旦實施，雇員將會為滿足目標(biāo)中的數(shù)字而努力，因為滿足數(shù)字就意味著他們高薪或高的職位，他們將會進行一場數(shù)字游戲而不會深入他們的工作，也就不可能會用心去改善現(xiàn)狀和提升生產(chǎn)力。 

    我們再看看那些案例，他們的成功究竟是建立在達成目標(biāo)數(shù)字上，還是建立在領(lǐng)導(dǎo)理念上，又或者是提升生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上。 

    提升生產(chǎn)力才是改善績效的不二法門。

出處：中部經(jīng)理人網(wǎng)