在英國艾塞克斯郡的羅姆福德，梅爾•基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的員工幾乎沒時間學習高深的管理理論。他們為滿足顧客對磚頭和水泥的需求而忙得不可開交。

    然而，當國際建筑產品集團沃爾斯利(Wolseley)推行一種以平衡記分卡為模型的績效測評制度時，正是他們這些在第一線的員工成為了測評對象。平衡記分卡涵蓋了一系列的財務和非財務目標。

    “初次向我們提出這個想法時，我們有點懷疑，”基利先生承認。他手下的15名員工向本地建筑商和熱衷于自己動手的人提供建筑材料、內裝材料和電動租賃設備。

    這家渴求盈利的富時100指數(FTSE-100)集團在其英國的“重頭”分部推行了這一制度，以便通過把新舊業務結合起來，并融入共同的文化和目標來提高績效。平衡記分卡把客戶滿意度和員工能動性等因素結合在一起，抵消了純財務測評的傳統偏差。

    沃爾斯利從一開始就認識到，如果不能爭取到高層員工的支持，那該項目就毫無意義。“我們一直知道，我們要向頑固的分店經理推行這個制度。”英國董事總經理艾德里安•巴登(Adrian Barden)表示。他在掌管建筑分部時推出了這一方案。“它必須有意義，容易理解和進行測評，不然他們會把它當成垃圾。”

    2001年末，分店經理和高管都參與了這個特別工作組，開始設計該方案。小組花了幾個月時間，確定了企業的一些關鍵因素以及如何對它們進行測評。他們敲定了17個因素，包括已動用資本回報率和銷售增長等財務指標，以及客戶滿意度、分店安全和來自首選供應商的采購等非財務指標。

    為了讓分店了解每項測評指標的業績表現，該小組設計了一種交通燈系統。他們摒棄了“平衡記分卡”，采用了“R2G”（紅到綠）測評。這個縮寫表示把績效從無法接受（紅色）提高到可接受（黃色）再到優秀（綠色）的過程。測評結果在每個月都送達分店。

    “隨著這些結果開始反饋，并且我們開始達到綠色，并知道它對分店所產生的影響，我們對此越來越有熱情，”基利先生表示，“它讓你集中在分店和業務的所有重要方面上。有時你真的很忙，就會忽略某個方面。這樣這個方面就馬上突出來了。”

    沃爾斯利的方法直擊企業在執行戰略上所面臨挑戰的核心問題。羅伯特•卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維•諾頓(David Norton)在上世紀90年代初設計了平衡記分卡。他們表示，在多數企業里，戰略的制定和執行之間存在“脫節”。他們在最近的研究中發現，平均95%的絕大多數雇員都不知道或不理解他們公司的戰略。該研究發表在了10月份的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)上。

    企業通常利用平衡記分卡幫助帶來變革，或改善企業不同部門對戰略的理解。諾頓先生說，但一些人錯了，他們把平衡記分卡僅僅當成了績效測評工具，委派信息技術部門來執行。“對我們而言，那是一種思考戰略然后實施戰略的框架，并且這要從首席執行官開始。”

    羅賓•斯佩克蘭(Robin Speculand)也同樣表達了對糟糕的戰略傳達的擔憂。他是花旗集團(Citigroup)前高管，目前經營著Bridges Business咨詢公司。他為客戶使用平衡記分卡已有10年時間。在為他的著作《從磚頭到橋梁》(Bricks to Bridges)做調查時，他發現，10家公司里只有一家聲稱在執行戰略方面是成功的。

    “大多數領導者低估了這種挑戰，”他說，“他們認為：‘我們有戰略！’但執行至少要付出兩倍的努力。這不僅僅是首席執行官站在講臺上大肆宣傳就夠了的。必須長期、一貫地傳達這個信息。”

    英國克蘭菲爾德管理學院(Cranfield School of Management)運營戰略與績效教授安迪•尼利(Andy Neely)認為，在利用平衡記分卡實現其目標方面，沃爾斯利做得比大部分公司要好。“它的執行是我所見過的最強勁、最有效的戰略執行之一，”尼利教授表示。尼利教授即將完成高級管理研究學院(AIM)對該方案的一項研究。

    “對平衡記分卡存在很多夸大其詞的評價，有人說：‘如果你執行了這個方法，就能從本行業的第三位上升到第一位。’實際上當然要復雜得多。第一線的人，也就是客戶服務人員，必須改進服務質量。如果你不給他們表格形式的數據，讓他們明白做法上要有哪些不同，就不會有很大幫助。”

    尼利教授把沃爾斯利旗下分店組成的對照組進行了比較，其中156個分店使用R2G測評，另外156個水暖設備分店不使用該體系。每個案例他都選取與使用R2G的分店最近的水暖設備分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天氣和市場需求情況下進行比較。

    與水暖設備分店相比，推出R2G后的建筑分店在統計數字上顯示出銷售和毛利的大幅增長。然而，在建筑分部內，一些分店取得了比其它分店更好的財務業績。這些店屬于在客戶保持率等非財務指標上的表現也更出色的一類。

    換句話說，按照該方案，一些分店更熱衷于贏得客戶、供應商和員工的好感，因而帶來了更好的財務業績。在對待這些可計量程度較低的業績因素方面，為何態度會存在差異呢？為了找出其中的原因，尼利教授對40名分店經理進行了訪談。

    他最初的發現表明，大多數分店對該方案作出了積極的響應。一些分店拿出了創造性的手段提升非財務業績，例如分派員工聯系有一段時間不曾光顧的建筑商，并說服它們回來。公司要求這些經理與其它分店分享他們的點子。

    少數分店經理對這個方案仍然心存疑慮。一個經理承認，他“從未對它有過絲毫注意”。盡管一開始獎金就與方案的成功與否掛鉤，但還是出現了這種情況。一些經理對過于復雜或不在他們控制范圍內的措施持保留意見。

    沃爾斯利的經驗說明，平衡記分卡系統能夠改善財務業績。巴登先生表示，公司在其它分部也采用了類似的方案，比如美國木材業務，但只用在合適的地方采用。

    現在的重點在于，要讓分店經理對非財務因素影響業績的方式有更深的理解。

    為了保持業績的不斷改善，某些條件似乎是必須的：項目必須得到最高管理層的承諾；必須根據業務需求度身定制；應當適應不斷變化的情況；應當包含激勵措施，最好是針對全體員工的措施。

    在評估期間，沃爾斯利停止了把經理與員工的獎金與達到綠色分數直接掛鉤的做法。這種掛鉤制度計劃將在8月份重新制定。羅姆福德分店經理尼利先生說，事實證明它是個重要的獎賞，尤其對雇員而言。“它在分店內部帶來了大得多的興趣。”
 
 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　出處：金融時報