在英國(guó)艾塞克斯郡的羅姆福德，梅爾•基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的員工幾乎沒(méi)時(shí)間學(xué)習(xí)高深的管理理論。他們?yōu)闈M(mǎn)足顧客對(duì)磚頭和水泥的需求而忙得不可開(kāi)交。

    然而，當(dāng)國(guó)際建筑產(chǎn)品集團(tuán)沃爾斯利(Wolseley)推行一種以平衡記分卡為模型的績(jī)效測(cè)評(píng)制度時(shí)，正是他們這些在第一線的員工成為了測(cè)評(píng)對(duì)象。平衡記分卡涵蓋了一系列的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。

    “初次向我們提出這個(gè)想法時(shí)，我們有點(diǎn)懷疑，”基利先生承認(rèn)。他手下的15名員工向本地建筑商和熱衷于自己動(dòng)手的人提供建筑材料、內(nèi)裝材料和電動(dòng)租賃設(shè)備。

    這家渴求盈利的富時(shí)100指數(shù)(FTSE-100)集團(tuán)在其英國(guó)的“重頭”分部推行了這一制度，以便通過(guò)把新舊業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，并融入共同的文化和目標(biāo)來(lái)提高績(jī)效。平衡記分卡把客戶(hù)滿(mǎn)意度和員工能動(dòng)性等因素結(jié)合在一起，抵消了純財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)的傳統(tǒng)偏差。

    沃爾斯利從一開(kāi)始就認(rèn)識(shí)到，如果不能爭(zhēng)取到高層員工的支持，那該項(xiàng)目就毫無(wú)意義。“我們一直知道，我們要向頑固的分店經(jīng)理推行這個(gè)制度。”英國(guó)董事總經(jīng)理艾德里安•巴登(Adrian Barden)表示。他在掌管建筑分部時(shí)推出了這一方案。“它必須有意義，容易理解和進(jìn)行測(cè)評(píng)，不然他們會(huì)把它當(dāng)成垃圾。”

    2001年末，分店經(jīng)理和高管都參與了這個(gè)特別工作組，開(kāi)始設(shè)計(jì)該方案。小組花了幾個(gè)月時(shí)間，確定了企業(yè)的一些關(guān)鍵因素以及如何對(duì)它們進(jìn)行測(cè)評(píng)。他們敲定了17個(gè)因素，包括已動(dòng)用資本回報(bào)率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及客戶(hù)滿(mǎn)意度、分店安全和來(lái)自首選供應(yīng)商的采購(gòu)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

    為了讓分店了解每項(xiàng)測(cè)評(píng)指標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，該小組設(shè)計(jì)了一種交通燈系統(tǒng)。他們摒棄了“平衡記分卡”，采用了“R2G”（紅到綠）測(cè)評(píng)。這個(gè)縮寫(xiě)表示把績(jī)效從無(wú)法接受（紅色）提高到可接受（黃色）再到優(yōu)秀（綠色）的過(guò)程。測(cè)評(píng)結(jié)果在每個(gè)月都送達(dá)分店。

    “隨著這些結(jié)果開(kāi)始反饋，并且我們開(kāi)始達(dá)到綠色，并知道它對(duì)分店所產(chǎn)生的影響，我們對(duì)此越來(lái)越有熱情，”基利先生表示，“它讓你集中在分店和業(yè)務(wù)的所有重要方面上。有時(shí)你真的很忙，就會(huì)忽略某個(gè)方面。這樣這個(gè)方面就馬上突出來(lái)了。”

    沃爾斯利的方法直擊企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略上所面臨挑戰(zhàn)的核心問(wèn)題。羅伯特•卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維•諾頓(David Norton)在上世紀(jì)90年代初設(shè)計(jì)了平衡記分卡。他們表示，在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行之間存在“脫節(jié)”。他們?cè)谧罱�的研究中發(fā)現(xiàn)，平均95%的絕大多數(shù)雇員都不知道或不理解他們公司的戰(zhàn)略。該研究發(fā)表在了10月份的《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)上。

    企業(yè)通常利用平衡記分卡幫助帶來(lái)變革，或改善企業(yè)不同部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略的理解。諾頓先生說(shuō)，但一些人錯(cuò)了，他們把平衡記分卡僅僅當(dāng)成了績(jī)效測(cè)評(píng)工具，委派信息技術(shù)部門(mén)來(lái)執(zhí)行。“對(duì)我們而言，那是一種思考戰(zhàn)略然后實(shí)施戰(zhàn)略的框架，并且這要從首席執(zhí)行官開(kāi)始。”

    羅賓•斯佩克蘭(Robin Speculand)也同樣表達(dá)了對(duì)糟糕的戰(zhàn)略傳達(dá)的擔(dān)憂(yōu)。他是花旗集團(tuán)(Citigroup)前高管，目前經(jīng)營(yíng)著B(niǎo)ridges Business咨詢(xún)公司。他為客戶(hù)使用平衡記分卡已有10年時(shí)間。在為他的著作《從磚頭到橋梁》(Bricks to Bridges)做調(diào)查時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，10家公司里只有一家聲稱(chēng)在執(zhí)行戰(zhàn)略方面是成功的。

    “大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者低估了這種挑戰(zhàn)，”他說(shuō)，“他們認(rèn)為：‘我們有戰(zhàn)略！’但執(zhí)行至少要付出兩倍的努力。這不僅僅是首席執(zhí)行官站在講臺(tái)上大肆宣傳就夠了的。必須長(zhǎng)期、一貫地傳達(dá)這個(gè)信息。”

    英國(guó)克蘭菲爾德管理學(xué)院(Cranfield School of Management)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與績(jī)效教授安迪•尼利(Andy Neely)認(rèn)為，在利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)方面，沃爾斯利做得比大部分公司要好。“它的執(zhí)行是我所見(jiàn)過(guò)的最強(qiáng)勁、最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行之一，”尼利教授表示。尼利教授即將完成高級(jí)管理研究學(xué)院(AIM)對(duì)該方案的一項(xiàng)研究。

    “對(duì)平衡記分卡存在很多夸大其詞的評(píng)價(jià)，有人說(shuō)：‘如果你執(zhí)行了這個(gè)方法，就能從本行業(yè)的第三位上升到第一位。’實(shí)際上當(dāng)然要復(fù)雜得多。第一線的人，也就是客戶(hù)服務(wù)人員，必須改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。如果你不給他們表格形式的數(shù)據(jù)，讓他們明白做法上要有哪些不同，就不會(huì)有很大幫助。”

    尼利教授把沃爾斯利旗下分店組成的對(duì)照組進(jìn)行了比較，其中156個(gè)分店使用R2G測(cè)評(píng)，另外156個(gè)水暖設(shè)備分店不使用該體系。每個(gè)案例他都選取與使用R2G的分店最近的水暖設(shè)備分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天氣和市場(chǎng)需求情況下進(jìn)行比較。

    與水暖設(shè)備分店相比，推出R2G后的建筑分店在統(tǒng)計(jì)數(shù)字上顯示出銷(xiāo)售和毛利的大幅增長(zhǎng)。然而，在建筑分部?jī)?nèi)，一些分店取得了比其它分店更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這些店屬于在客戶(hù)保持率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)上的表現(xiàn)也更出色的一類(lèi)。

    換句話說(shuō)，按照該方案，一些分店更熱衷于贏得客戶(hù)、供應(yīng)商和員工的好感，因而帶來(lái)了更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。在對(duì)待這些可計(jì)量程度較低的業(yè)績(jī)因素方面，為何態(tài)度會(huì)存在差異呢？為了找出其中的原因，尼利教授對(duì)40名分店經(jīng)理進(jìn)行了訪談。

    他最初的發(fā)現(xiàn)表明，大多數(shù)分店對(duì)該方案作出了積極的響應(yīng)。一些分店拿出了創(chuàng)造性的手段提升非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，例如分派員工聯(lián)系有一段時(shí)間不曾光顧的建筑商，并說(shuō)服它們回來(lái)。公司要求這些經(jīng)理與其它分店分享他們的點(diǎn)子。

    少數(shù)分店經(jīng)理對(duì)這個(gè)方案仍然心存疑慮。一個(gè)經(jīng)理承認(rèn)，他“從未對(duì)它有過(guò)絲毫注意”。盡管一開(kāi)始獎(jiǎng)金就與方案的成功與否掛鉤，但還是出現(xiàn)了這種情況。一些經(jīng)理對(duì)過(guò)于復(fù)雜或不在他們控制范圍內(nèi)的措施持保留意見(jiàn)。

    沃爾斯利的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，平衡記分卡系統(tǒng)能夠改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。巴登先生表示，公司在其它分部也采用了類(lèi)似的方案，比如美國(guó)木材業(yè)務(wù)，但只用在合適的地方采用。

    現(xiàn)在的重點(diǎn)在于，要讓分店經(jīng)理對(duì)非財(cái)務(wù)因素影響業(yè)績(jī)的方式有更深的理解。

    為了保持業(yè)績(jī)的不斷改善，某些條件似乎是必須的：項(xiàng)目必須得到最高管理層的承諾；必須根據(jù)業(yè)務(wù)需求度身定制；應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不斷變化的情況；應(yīng)當(dāng)包含激勵(lì)措施，最好是針對(duì)全體員工的措施。

    在評(píng)估期間，沃爾斯利停止了把經(jīng)理與員工的獎(jiǎng)金與達(dá)到綠色分?jǐn)?shù)直接掛鉤的做法。這種掛鉤制度計(jì)劃將在8月份重新制定。羅姆福德分店經(jīng)理尼利先生說(shuō)，事實(shí)證明它是個(gè)重要的獎(jiǎng)賞，尤其對(duì)雇員而言。“它在分店內(nèi)部帶來(lái)了大得多的興趣。”
 
 

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