績效管理是企業參與競爭并獲得成功的基礎。虛擬供應鏈和外包的發展使績效管理的重心正在從企業內部向整個供應鏈擴展。這就要求對企業績效的每一個主要驅動因素進行再檢驗，其中包括人、供應鏈上的地位、流程和策略。我們將考慮這些問題，并分析這些驅動因素的相關實例，以及他們所扮演的角色——不僅僅是在績效方面，還包括在企業自身定義方面。

　　第一章：人

　　雖然“人”作為一個成功的動因往往被低估，但實際上，在企業中，人的技能和動機對績效有著極大的影響——對收入、企業的聲譽、顧客偏愛和盈利能力都有著直接的影響。要有效地參與競爭，以下三點是企業員工所必需的：

　　·專業水準

　　·顧客理解和激情

　　·士氣和動力

　　專業水準

　　拿家居市場為例。在家居裝飾零售市場，專業知識和友好的顧客服務導向是至關重要的因素。Home Depot公司的早期發展主要歸功于他們的員工培訓和扎實的知識基礎(他們通常招聘那些富有經驗的熟練工人)。但是，后來，Home Depot在他們增大了兼職人員的比例，并且著重于新店擴張的同時，忽視了對新員工進行適當的培訓。華盛頓區一次調查顯示：顧客的滿意率從90年代早期的67%下降到了最近的33%。Home Depot的銷售下降了6%，并且按照預期在2003年早期還要下降2%-4%。相反，另一家家居裝飾零售商Lowes公司的銷售卻在不斷地攀升，并且預計同期增長2%-4%。這種情況在許多企業的發展中都能夠看得到，對員工培訓、士氣和報酬不夠重視往往會造成不好的后果。如果Home Depot不解決員工技能這一基本問題，不可否認，他們的業績還將繼續下滑。

　　虛擬組織中員工的專門技能

　　在虛擬環境中，專業水準已不再僅僅局限于自己的員工。企業與客戶的聯系往往要通過你的貿易伙伴。客戶服務也需要借助第三方來完成。產品的交付、安裝和服務通常都是由獨立的服務商或第三方服務網絡提供支持。產品通過渠道伙伴完成銷售。貿易伙伴的員工的專業水準如同自己員工的專業技能一樣，對企業的成功都至關重要。合作伙伴關系必須包括貿易伙伴之間在培訓投資和員工招聘等方面的協力合作。如果你的貿易伙伴不能滿足顧客的需求，那么同樣你也是失敗的。

　　了解顧客

　　偉大的企業是由那些對客戶和市場有深刻了解的員工創造的。當員工站在顧客立場說話、了解并且能夠感知顧客的困擾，確切地了解顧客最看重產品和服務的哪些方面時，他們就成為提高企業績效的有力推動因素。通過培訓、招聘和每項溝通活動向組織和員工灌輸以客戶為中心的思想是企業管理團隊的首要責任。

　　了解虛擬組織中的客戶

　　在虛擬供應鏈中，“以客戶為中心”的思想在以微妙而重要的方式發生改變。一個企業通常只是一個企業團體中的成員之一，為供應鏈下游不同的客戶提供服務。企業的雇員不僅要了解他們的直接客戶，還要了解最終的顧客或消費者。在達成共同的愿景、以及對終端客戶一致認同的基礎上，貿易伙伴之間的聯合也日益增多。選擇企業加入這些合作伙伴關系將取決于它的員工對終端客戶和市場的了解。

　　員工士氣

　　員工士氣對企業績效有深遠的影響。員工如果需要擔心他們的和前途和生計，生產力往往急劇下降。在鼓舞士氣方面，領導力是關鍵因素。與員工進行公開、坦誠的對話，擴大與員工溝通的渠道，尤其善用簡單直接的方法。對于任何企業，建立員工對企業的信任和信心，鼓舞員工士氣都是企業提升績效的關鍵。

　　虛擬組織中的員工士氣

　　當然，你的管理團隊對你客戶和渠道伙伴的員工士氣并沒有直接的責任。如今，如果他們的士氣受挫，那么對你產生的影響比以往任何時候都大。如果他們銷售不暢，那么你的產品銷售也會受阻。獎金計劃、激勵，以及渠道伙伴員工對你的產品的信心和熱情將有助于企業績效的提升。

　　供應鏈上的地位

　　無疑，如果不能在供應鏈和市場上進行準確地定位，企業績效就無從談起。擁有強勢地位的企業往往能夠獲得更多的經營優勢——銷售更容易、利潤更高、合同條款更有利、貨架空間更充裕、進貨價格更低、供應商對您所提出的要求更加依從。這種趨勢將呈螺旋狀發展，強者愈強。

　　市場營銷和銷售 品牌的市場認知程度和優勢能夠推動產品的銷售，并能夠提高市場營銷活動的效果。

　　利潤空間 強勢品牌能夠贏得更有利的價格。強勢企業能從供應商那里獲得更低的原料報價。

　　供應商依從 在包裝、物流、IT等領域，供應商更傾向于遵從市場領導者所制定的標準。

　　合同條款 與客戶和供應商談判時都能贏得更有利的合同條件。

　　透明度、貨架空間、促銷 強勢品牌能夠獲得更大的貨架空間、更多的推廣促銷機會。

　　企業聯盟 所有企業都更渴望并且愿意與那些在供應鏈上處于強勢地位的企業建立企業聯盟。

　　強勢企業的績效優勢

　　雖然處于弱勢的企業往往認為獲得同樣的經營優勢是一種奢望，但是他們應當進行新的思考：一個企業可以通過提升他們在供應鏈上的地位來獲得經營上的優勢。如今著名的企業如Dell、沃爾瑪，正是通過供應鏈管理的提升，從一個弱勢企業轉變為市場的領導者。微軟與IBM，DOS與Windows 之間，也如狼與獅子在動物鏈上的博殺，故事的結局是獅子必須轉換地盤。企業可以通過以下方法來提升在供應鏈上的地位：

　　·品牌——改進顧客對產品的認知和偏愛。

　　·獨特價值——注重差異化，提供人人都想要，但其他企業又不能提供的產品或服務。

　　·市場份額——這可能意味著要犧牲其他經營目標，直到獲得預期的目標市場份額。

　　品牌優勢

　　強大品牌的例子如Intel和AMD，都生產個人電腦處理器。Intel的毛利率在50%-60% 之間。而AMD的毛利率通常在30%-35%。這一差別很大程度上歸因于Intel的品牌優勢及其在供應鏈上的強勢地位。“Intel inside”(a big story about supply chain)依然是消費者期待的產品。

　　虛擬組織中的品牌優勢

　　Intel等企業已經證明，對于一個供應鏈參與者來說，深入到供應鏈末端，跨越中間商，創建一個由終端客戶拉動的知名品牌是可行的。杜邦纖維(Dupont Fibers)是運動服裝業的典型例子，運動狂熱者都希望穿上用柯夢絲(CoolMax)面料(由杜邦研發)制造的服裝。模仿這種方法不是對每一個企業都能湊效的，但是，許多企業確實可以越過他們的直接客戶來了解終端客戶的偏好；例如，與終端客戶的設計工程師合作，或者針對您的差異化優勢培育市場。當您的終端客戶向您訂貨時，那么您在與您的直接客戶談判時就有了更多的發言權。

　　獨特價值

　　強勢并不只是意味著規模。一家小公司可能擁有非常強大的品牌，獨特、高價值的核心能力，知識產權，或其他的關鍵資源。一家專門提供個性化半導體芯片的小制造商就擁有獨特的、高價值的技術。當他與客戶談判時，這些就是他們的砝碼。和大多數供應商不同，他們不需要為客戶做VMI。他們的績效優勢來源于加強對多個客戶網點的分散庫存的有效管理，來縮短2-3周的庫存成本。

　　市場份額

　　Wal-Mart的超大規模是他們強勢地位的基礎。供應商不得不遵循他們所提出的種種苛刻要求，也不得不接受他們持續的削價政策。這就是Wal-Mart低成本和高績效。當然，獲得和維持這種優勢的背后故事就更加復雜。

　　虛擬組織中的市場份額

　　令人更感興趣的故事是虛擬組織能帶來什么。它給市場的定義和規模的含義帶來什么轉變？它是如何創造重量級的企業？利豐的案例已經成為經典。溫州的企業正在創造經典，盡管關于他們的案例還必須在供應鏈理論的基礎之上加以研究和推廣。

　　企業需要在經營模式方面進行創新，在減少制造、配送、庫存方面投入的同時，獲得強大的市場地位和市場份額。

　　企業需要在經營模式方面進行創新，在減少制造、配送、庫存方面投入的同時，獲得強大的市場地位和市場份額。

　　第三章：供應鏈實踐和管理政策對績效的影響

　　一個企業的客戶政策(正式的和非正式的)直接影響到客戶的服務體驗，并對供應鏈產生直接的效應。為了保留客戶、提高績效，成功的企業都擁有鼓勵員工創新和提高員工創造性的政策。

　　客戶溝通政策

　　客戶溝通政策非常重要，它們直接影響著顧客體驗。擁有“伴隨顧客一生”理念的零售商Nordstroms，他們在提高客戶滿意度方面給了員工令人難以置信的決策權；如果顧客想要的大小/顏色的產品沒有了，那么Talbots會半價向他提供該產品的替代品；如果缺貨產品在其他任何店鋪有貨，SAKS會立刻告訴您次日便可交貨，并且您不需要支付任何額外的費用。為此他們贏得了顧客的忠誠。面向客戶的政策能幫助這些企業維持并擴大了自己的市場份額，長期來看，也會獲得更多的利潤。

　　當然，沒有放之四海而皆準的政策。Wal-Mart的政策就與Nordstroms不同。但是，您不要以為Wal-Mart對“伴隨客戶一生”的理念沒有興趣。他們奉行天天低價政策，這一政策來自于他們與供應商近乎苛刻的價格談判，成本的節省最終轉化為顧客的成本節省。即使擁有超低的價格，Wal-Mart仍然擁有接待或者導購人員引導您到正確的區域，就算您要購買的產品不是他們的部門負責，他們也要確保您能夠找到您所需要的商品。針對目標市場，建立正確、有意義的客戶政策，是定位企業產品和服務的重要部分。

　　服務政策

　　服務(包括保修)政策，以及服務部門的執行質量在客戶購買決策中變得越來越重要。當前，一些企業過度強調客戶服務方面的成本削減已經導致“熱線繁忙”，當我們試圖維修產品或者有問題需要咨詢的時候，大多數人都經歷過這種情況。直接、快速的自助式服務很少見，并且，專家幫助平臺的支持人員更少(下表是一個客戶呼叫中心的最佳實踐范例，您可以進行對照)。客戶服務已經成為影響顧客購買和滿意度的重要因素，它為那些深諳此道的企業提供占領市場的機會。

　　Call Center高績效服務政策范例：

　　1.一分鐘內解決客戶的所有問題。

　　2.盡可能在客戶的第一次電話就問題解決。

　　3.不能讓客戶感覺服務代表急于掛斷的電話。

　　4.需要客戶等待時，不要超過3分鐘。

　　5.服務跟蹤電話必須由公司負責，而不是由顧客完成。

　　服務政策的制定原則是：簡單、容易理解、能夠記住。

　　供應商溝通政策

　　供應商溝通政策決策必須考慮其對整個供應鏈績效的影響，而不僅僅是企業自身的績效。例如，VMI (Vendor Managed Inventory)降低了購買方的庫存水平、提高現金周轉速度、以及縮短補貨提前期，因此就減少了運營成本。然而，購買方所甩掉的這些庫存和現金負擔卻轉嫁到供應商身上，他們必須負責節點上的庫存控制、盤點、檢查，因此運作成本劇增。短期內，購買方或許能夠從供應商身上擠出更多的利潤，但是，從長遠看，這些成本很可能又返還到他們身上，供應商也會變得越來越聰明，他們會根據成本來衡量應有的服務水平和產品質量。

　　通過供應商溝通政策來改善整個供應鏈績效有許多不同的途徑，例如，與您的供應網絡共享市場預測信息，使供應商能更快地了解到市場條件的變化和需求的不穩定性，并快速地做出響應，幫助他們降低庫存水平。

　　技術的作用

　　許多管理政策只有通過適當的技術才得以執行。例如，Staples對缺貨所采取的政策就要求系統能夠為任何商店、任何售貨員提供即時、具體定位、庫存分布、以及發送產品的信息支持。實施基于盈利性的客戶政策則要求系統具有強大的成本計算能力(例如，基于活動的成本計算)。企業只有借助諸如RFID/條形碼/數據收集系統才能以更加經濟的方式來跟蹤產品，實施客戶的即時信息服務政策。新技術在政策發展中的應用也是保持競爭力的關鍵。

　　小結

　　供應鏈正在改變企業的游戲規則。企業必須放開眼光，尋找適合自己的績效優勢。通過有創造性的、大膽的管理創新，在這場新的博弈中獲勝。一個企業的政策是自身理念、戰略和文化的切實、具體表現。從本質上講，他們給予企業一種自我認同的方式。政策的選擇能夠決定企業的未來——決定企業將成為一個遲鈍的、官僚作風嚴重的團隊，還是一個生機勃勃的、靈敏快捷的團隊。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　出處：供應鏈導訊網