被扭曲的“目標”

　　“目標管理”被公認是現代管理學大師彼得•杜拉克(Peter F. Drucker)對現代管理學的重大貢獻之一。杜拉克1954年在其名著《管理實踐》 中提出這個概念后，又提出“目標管理和自我控制”的主張。杜拉克認為：并不是有了工作才有目標，恰恰相反，應該是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

　　目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。當時正是第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生。因此，這個方法也就被美國企業所廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，隨即在世界管理界大行其道。其后，各種各樣關于目標和目標管理的書籍也便俯拾皆是，隨處可見。時至今日，目標管理仍然是企業管理中最常用的方法之一。

　　可惜的是，學術界和企業界對什么是目標，什么是目標管理，如何確定目標，如何激勵員工實現目標等方面卻有著各自不同的理解。有的企業在實踐中雖然也用了“目標管理”這個概念，但是和杜拉克的主張相去甚遠，因此效果不很明顯。

　　要想真正理解杜拉克的目標管理，并且實行“目標管理”，我們必須至少在三個方面認真研討——第一，企業是否弄清楚了什么是目標？目標從哪里來？第二，企業需要在哪些領域設定目標？第三，也是最根本的問題，企業為什么要實行目標管理？以及如何實行目標管理？

　　“正說”目標

　　這個問題似乎不應該成為問題。但恰恰在這個問題上，很多企業沒有真正搞清楚。因此，要想真正實行杜拉克主張的目標管理，首先要從理解什么是目標開始。

　　杜拉克關于什么是目標的論述，大體上可以歸結為下面幾點：

　　1 . 目標不是命運，目標是方向；

　　2 . 目標不是命令，目標是承諾；

　　3 . 目標并不決定未來，目標是動員企業的資源和能力以實現未來的手段；

　　4 . 目標是用來衡量企業績效的標準；

　　5 . 目標是分配任務的基礎；

　　6 . 目標決定了企業的組織架構，決定了企業所進行的活動，也決定了資源和人員的配置。

　　1.目標是方向

　　一個企業在經營活動中，特別是在確定了自己的使命和戰略后，必須要把這個使命和戰略轉化為具體的目標。否則，這個使命和戰略只是一種良好的愿望，而無法實現。這就是戰略和目標的關系。也因為如此，目標有著長期和短期之分。但是，不管是長期的目標也好，短期的目標也罷，目標引導著企業朝著一個方向前進——完成特定的企業使命和戰略。沒有目標，就無所謂戰略，也就無所謂使命。企業就會失去方向。

　　道理是淺顯易見的。但是，“目標是方向”這個問題恰恰是企業經常容易忽略的地方。我們的企業，特別是發展到一定階段的企業，就想著要擴張，要像韋爾奇那樣，把企業做成 “數一數二”。這是個很好的意愿，原本無可厚非。但是在這個時候，企業往往容易忘記自己的長遠目標，在尋找機會時，開始實行多元化。如果是相關多元化，還有可能和企業的總體戰略和目標一致；如果是非相關多元化，就很容易偏離企業的方向，給企業帶來不必要的時間上和財務上的損失。出現這樣的問題，實質上是企業對“目標是方向”這個問題把握不準所形成的。

　　2.目標是承諾

　　即使一個企業的目標符合企業的戰略，也還有一個如何使目標成為企業上下一致的努力方向，如何實現的問題。這就是杜拉克所說的“目標是承諾”的基本含義。近來，關于“執行力”的話題十分時髦。其基本認識是，既然企業的戰略已經制定，而且戰略是對的，那么，剩下的就是如何執行了。因此，提升執行力就顯得格外重要。

　　杜拉克在談到他著名的“事業理論”的時候，明確指出了要使一個理論有效，必須滿足的基本條件。要使企業的各級管理者和全體員工都知道企業的事業理論，使企業里面的所有人員都明確企業要做什么，自己要做什么。杜拉克在決策的要素中，也不斷提醒我們決策不僅要決策者知曉，而且要讓所有有關的人員都了解并支持。

　　我們并不否認執行力的重要性。但是如果我們在制定戰略、確立目標的時候，把目標變成企業上上下下的共同承諾，變成企業全體管理者和員工的一種共識，那么目標在執行和實現的過程中就不會遇到太大的阻力，而且即使遇到問題，企業的上下也都會想辦法克服。一旦企業的上上下下就目標達成了共識，執行力的問題也就迎刃而解了。

　　有不少企業，問題恰恰出在這一點：目標并沒有成為企業的承諾。這個問題，從我們企業制定目標的程序上可以看得很清楚。這些企業在制定目標的時候，往往是管理層說了算。比如，總經理會對銷售總監說：“今年銷售部門要完成5000萬的銷售額。這個銷售額是與整個企業的總目標聯系在一起的，是非常重要的。”這時候，銷售總監可能會認為4500萬更實際一些。經過一番討論，銷售總監可能真正理解了總經理為什么要求銷售部完成5000萬的任務，也可能是勉強同意了。但是銷售總監下面的各個地區的銷售經理、經理下面的銷售員，他們很可能并不知道為什么今年的指標定得那么高。在這個過程中，這個5000萬的銷售目標并沒有成為銷售部門上下的共同承諾。這時候，如果實在完不成任務，銷售部門很可能會滿腹牢騷，企業銷售目標能否完成也會大打折扣。

　　3.目標是手段

　　既然目標是企業的一種承諾，企業就應該用合理的資源配置來保證目標的實現。這里當然包括了人力資源。杜拉克是一貫強調“專注”的。一旦我們決定了企業的目標，就要對實現目標配備足夠的資源，而不能三心二意。企業常犯的錯誤之一就是“把精力放在解決問題上而讓機會溜走”。企業的管理者往往把最好的人派去解決問題，把資源放到“昨天”而不是“明天”上。目標本身是為了使企業的管理者能夠實現企業的“未來”而在“現在”采取的手段。在這一點上，管理者必須要有清醒的認識。

　　4.目標是標準

　　一旦目標成了企業上下的共同承諾，也成了企業為了邁向明天的手段，那么就很容易理解“目標是衡量企業績效的標準”了。

　　每一個企業都需要建立一個團隊并把團隊所有成員的努力擰成一股力量。團隊的每一個成員都在做各不相同、但是又互相關聯的事情，他們都在為實現企業的目標貢獻自己的一份力量。要使團隊的成員都這樣做，企業必須有一個衡量每個成員績效的標準。這個標準不可能是別的，而只能是經過上下共同協商、達成共識的目標。就像前文說到的銷售經理和銷售人員的目標，只有他們真正認識到了自己的目標，并且接受了這個目標，才能把這個目標作為自己工作的衡量標準。所以，“目標是衡量績效的標準”這個說法，是與“目標是方向，目標是承諾，目標是手段”密不可分的。

　　同時，管理者也必須認識到，一個企業的最終結果能否實現，也需要用共同制定的目標來衡量。

　　目標從哪里來？

　　在企業如何運作、如何取得最后結果上，杜拉克有兩組發人深省的問題。一組問題是：“我們的業務是什么？我們的客戶是誰？客戶的認知價值是什么？”另一組是：“我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業應該是什么？”

　　乍一看，這兩組問題，并沒有什么值得我們深思的。但是，如果我們越是思考下去，就越覺得這兩組問題很難回答。這兩組問題實質上是要解決一個企業的使命、戰略，以及目標問題。

　　具體說來，企業管理就是從使命到戰略，再到組織，最后到結果的過程。因此，杜拉克得出了“管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源來實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵和組織人力資源則是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”這樣一個對管理的基本定義。

　　要使企業的戰略取得成功，必須把戰略具體轉化為可以操作的目標。否則，戰略就是一個良好的愿望，使命也就成了貼在墻上的一句空洞的口號。

　　顯而易見，企業的目標必須從“我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業應該是什么？”這一組基本問題的答案中來。目標是為實現和完成企業使命而采取的行動承諾，是對行動結果的一種衡量標準。從這個意義上說，目標是企業的根本戰略。

　　在這篇短文中，我們只能對“什么是目標”以及“目標從哪里來”做一個簡單的解釋。這個解釋對理解和實踐杜拉克的目標管理和自我控制有著深刻的實際意義。

                                                  出處：《中外管理》