巴布遜學院(Babson College)信息技術與管理學總統獎教授托馬斯·達文波特 (Thomas Davenport)稱：如今，知識工作者占據了經濟發達國家25%到50%的勞動力。知識工作者為你發明新產品和新服務、設計營銷計劃，并制定戰略。

　　達文波特在其著作Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers(哈佛商學院出版社，2005年) 中寫道：這些工作者“是拉動經濟進步之犁的駿馬”。

　　但是， 你怎么知道自己的知識工作者在拉犁時是否盡了全力？你無法像監控生產線員工那樣監控其進度。他們的工作往往看不見，摸不著：他們利用個人的專業技能做出判斷，他們即興創作，他們與組織內外的其他人員協作，他們運籌帷幄，他們培養客戶關系。你怎么知道自己是否在對其進行有效管理？

　　如何讓知識工作者創造更多價值

　　由于知識工作難于度量，有些上司采用放任自流的做法：他們完全不“管理”知識工作者。有些則對其采用傳統的管理套路，例如：告訴他們如何完成自己的工作，或者將其納入課層制匯報體系。對于那些比上級更精通自身的專業領域，要求更多自治，在社群網絡中與他人協作才能發揮最佳的員工來說，這樣的做法只會事與愿違。

　　達文波特認為，管理知識工作者的人能夠使其部屬創造更多效益。策略之一是向其提供諸如PDA和即時消息等技術產品(最重要的是提供有效使用這些產品的指南)，讓他們無論身處何地，都能彼此之間或與客戶更加高效地溝通。另一策略就是促進社群網絡的生成，讓高績效員工能借此迅速找到、分享推進項目所需的寶貴信息。就連實體工作場所的改變也會有所幫助，比如：增加各類協作場所，提供安靜的辦公室供員工不受打擾地獨自思考。

　　但達文波特指出，同樣重要的是，知識工作者的領導必須以新的方式履行職能。他認為，這些變革總合起來，將形成管理的革命。

　　從上司到“隊員兼教練”

　　達文波特預言，知識工作者的管理會出現若干重大轉變。首先他認為，知識工作者的領導將更多地出自本行，從事與自己所管理的員工相似的工作，而不僅僅是監督工作。此外，與老一代經理人相比，他們的工作重點將大為不同。他們將組織社群，而非上下等級。他們的工作中心是培養和訓練員工，而不是聘任和解雇。

　　他補充道，知識工作的管理者不會支持官僚作風，而是會“將其摒棄，從而讓知識工作者自由自在地將工作做到最好”。 他指出，當代最有成就的幾家知識工作機構(比如：曼哈頓計劃及施樂公司的帕洛阿圖研究中心)給高層主管指派的首要工作，就是保護知識工作者免受官僚作風影響。這些主管通過多種方式實現自己的使命，例如：確保充足資金不斷注入適當的知識工作項目，向其他經理解釋他們所不了解的知識工作的內容，避免有人把不必要的條條框框強加給知識工作者。

　　達文波特指出，許多經理會覺得難以找到適當的平衡點，既監督知識工作者，又跟他們并肩完成知識工作。他承認，這種新型知識工作經理(即所謂“隊員兼教練”)總會感到矛盾。如果過分關注傳統意義上的管理職責(比如預算和規劃)，可能會導致自己接觸不到客戶真正關心的問題。反過來說，過分傾心于開展知識工作，則可能無法滿意地履行管理職責。

　　如何解決這種矛盾？許多專業服務公司、大學及研究機構早已熟知這個難題，并提出了可供效仿的解決方式。例如，大學中的高層主管仍然會開展教學、研究和出版，讓知識工作“拳不離手”。 但達文波特指出，不論采取何種做法，“都必須在整個組織層面上加以確立。律師行可能指派某些合伙人多花時間管理員工，而讓其他人專心服務客戶。這需要在組織層面達成共識，因為以員工管理為主的合伙人所貢獻的收費時間會減少。”有些公司則安排人員輪換從事這兩種工作。

　　然而，達文波特告誡說，不應當讓員工長期脫離知識活動，特別是脫離與客戶的聯系。“如果荒廢工作太久，這些員工便會失去知識工作同行們的尊重。”他說道。

　　明確工作的意義

　　達文波特稱，除了駕馭隊員兼教練的角色，知識工作者經理的另一項工作重點就是為其員工“設置組織所處的背景”。“相對于其他員工，知識工作者更加強烈地需要感到自己在為大事業貢獻力量，而自己所在的組織正在開展有意義的工作。” 他說道。正如他在Thinking for a Living中寫到的那樣，這些員工“需要了解自身工作的大背景，比如：行業趨勢、公司在行業中的定位、公司的重大舉措、特定績效目標，以及個人表現跟這些因素之間的關系。”

　　同樣重要的是，經理需要格外留意地為員工分配項目，既讓其個人感興趣，又跟組織目標一致。找到最佳匹配需要時間，并留意細節。為知識工作者分配和塑造任務，需要比其他員工更多的互諒互讓。當員工感到自己是項目的主人，并看到自己在大局中的角色時，他們的成效會大大提高。

　　績效的衡量與試驗

　　達文波特指出，知識工作者的經理還必須以新的方式評估部署的績效。“評判他們的標準應當是產出，也就是成果，而非投入，比如工作時數或工作地點。”創建質量標準。盡管這些標準帶有主觀色彩，但只要覆蓋面夠廣，便會有效。例如在專業服務公司，媒體及分析師關系主管可能將“媒體提及次數”和“分析師報道好評次數”作為績效度量指標。

　　隨后，設計變革措施以提高自己所確定指標的績效，并對這些措施進行試驗。達文波特認為，經理不應該只為讓知識工作者多出成果而采取干預行動，“我們還必須從干預行動中學到東西”。數不勝數的企業發起變革措施(比如將知識工作者從封閉辦公室轉移到小隔間，試圖促進開放式溝通)，但卻不評估這些措施對績效的影響。“我們在做試驗，卻沒有從試驗中學到東西。”達文波特說道。

　　他有何建議？“變革措施的策劃不求多，但求巧。”所設計的施行措施，要做到每次改變一件事物。舉例說，如果你讓員工搬到設計新穎的辦公場所，就不要同時再讓他們嘗試新的信息技術。此外，還要考慮如何衡量你所采取的變革措施的影響。“你不需要統計學博士，”達文波特說道，“但是你確實必須讓試驗保持簡潔、規范。”

　　在美國及其他經濟領先的國家，知識密集型企業(知識工作者比例最高的企業)是成長最快、最為成功的組織。要以新的方式管理這些員工，這樣你才會更有機會發掘這些員工的最大價值，并且保持公司前進的動力。

出處：《經理人》