用宇通人的話講，出口古巴的“第一大單”是偶然中的必然，宇通的國際化之路水到渠成。在這個進程中，從“第一大單”到企業逐步轉型，“人”是其中最重要的因素，記者深入采訪后發現，宇通多年來人才梯隊的建設，為企業的國際化轉型奠定了基礎。

　　從“人才意識”到“人才戰略”

　　雖然目前宇通的人才梯隊已經初具規模，但回想起人才積累的過程，宇通人力資源部部長坦言，企業人才戰略的形成也是從無到有，逐步完善的過程。

　　1997年以前，是宇通人才意識的形成階段，雖然當時企業并沒有具體的人才戰略思想，但企業領導對于人才的重要性認識得非常清楚，提拔重用表現出色的員工，當時進廠的員工有的已經成長為公司的管理骨干。

　　從1997年到2002年是宇通 “人才資源策略”的成型期，這期間隨著企業的發展，宇通每年要向市場推出多款新車以滿足客戶需要，技術型人才短缺的問題，在這一階段體現得較為突出。在這四五年的時間里，宇通在人才引進方面主要是吸納技術型人才落戶宇通。人力資源部部長認為，這一階段從企業領導到人力資源部門以及相關部門，都為引進技術型人才下了很多功夫，一方面從當時實力更強的企業吸引技術骨干，一方面從高校招聘畢業生儲備人才，目前活躍在宇通技術研發部門的不少領頭人，都是在這一時期進入企業的。

　　2003年后，前一階段的積累，加上向包括羅蘭•貝格在內的知名咨詢公司咨詢，宇通逐步明晰了自己的人才戰略，也逐漸在人才梯隊上形成了“宇通式模式”。從2003年起，一大批專業特長突出的新生力量注入宇通，最初進入的許多人，已經被企業培養成為中高層管理人員，在質量監督、人力資源等各個領導崗位施展才華。其中一位告訴記者：“宇通的環境很鍛煉人，剛進入的年輕人只要珍惜機會，把握機會，就能擁有自己的一席之地。”

　　多層次實施人才戰略

　　宇通的人才戰略包括招聘、培訓等很多內容，總體而言可以概括為三個層次。

　　第一層次，通過獵頭挖掘人才。目前宇通許多管理人員、財務人員和各級總監的人選，都是通過這樣的方式加入團隊的。據介紹，在目前宇通的高管層，約40%的人是“空降”的，另外60%為企業內部培養起來的。中層管理人員中約20%的為獵頭招聘進廠，其余80%為內部培養。人力資源部長解釋這樣做的原因是在保證人才水平跟上企業發展的同時保持隊伍穩定：“近幾年客車行業發展很快，企業也都處于快速成長期，需要從其他行業引進‘見過峰頂風景’的成熟人才，但是行業外的人畢竟不了解客車，還存在企業文化融合的問題，所以宇通堅持以內部培養為主、外部空降為輔的人才策略”。

　　第二個層次，加大校園招聘力度。在2003年之前，企業招聘的多為與汽車專業相關或相關專業的技術人員，但2003年之后，招聘的專業范圍面就寬多了，好多是市場、財務、營銷、工商管理等方面的人才。這樣的人員構成，也為日后宇通的國際化轉型打下了基礎。

　　第三個層次，是宇通新近制定的“接班人”制度和“培訓生”計劃，不僅把目光放在眼前，也為今后的發展儲備了多層次人才。據了解，宇通一直就很重視內部培養人才，這兩個計劃是把之前的內部人才培養方式更加系統化。“接班人”制度主要是通過多種渠道，培養并儲備一批適合發展成為企業高層、中層和中層副職的后備人才。“培訓生”計劃，主要針對剛進入宇通的大學生，幫助他們實現從大學生向職業經理人的轉變。

　　針對國際化的人才戰略

　　“以高績效員工、高績效組織、高績效文化保證持久競爭能力”，人力資源部部長這樣概括宇通的人才戰略。

　　國際化首先企業要面對的是跨國、跨地區的信息化管理手段，這些都需要有專門的精通人才。與國外做生意，必然要過語言關，這也要求企業擁有一批精通外語的人員，針對這種情況，宇通在人員招聘上進行了相應調整，體現了“以高績效員工保證持久競爭能力的宗旨”。以品牌推廣部為例，除了要求人員有完成本職工作的素質之外，一般都要求新進入員工要通過英語六級考試，因為這個部門在企業國際化之后，不僅要承擔對內的宣傳推廣工作，而且對外宣傳也要成為工作的一部份，人員要具有良好的外語水平，同樣，外語的考核也是其他部門在新進人員的“門檻”。除英語等大語種外，由于目前與企業進行經貿往來的拉美、非洲等國家也有很多，所以熟悉小語種的人才在宇通也能有自己的用武之地。

　　宇通海外市場部是專門處理海外事務的部門，這個部門的人員構成，可以說是“優中取優”。人力資源部部長介紹，2005年3月宇通就啟動海外市場部總監的招聘，直到12月，人員才到位，要求非常嚴格。即便是普通員工，也都是從各個部門挑出業績前20％的員工，列出一份幾百人的大名單，再從這些人中精挑細選出來的。同時，宇通的“海外培訓生”計劃也逐步實施，加強適合海外事務人員的儲備。

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