在一次酒會上，一位房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人陳先生很感嘆地說：現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理越來越難。一方面精英人才的流動率總是很高，無論是用加薪、提高福利還是職位提升等手段，他們依舊“前仆后繼”地另謀高就或者被競爭對手挖走；另一方面，那些業(yè)績平平、對企業(yè)價值貢獻(xiàn)有限的員工卻不斷增多，他們的流動率很低，這樣反倒對企業(yè)造成沉重的成本負(fù)擔(dān)。

　　該走的不走，該留的留不住。為什么會出現(xiàn)讓人如此困窘的人力資源管理？

　　陳先生所在的企業(yè)A是一家國有房地產(chǎn)大公司，創(chuàng)辦十幾年來，也算得上戰(zhàn)功赫赫，在地方的知名度極高。到了2001年，由于大批有實力的民營企業(yè)介入房地產(chǎn)市場，競爭變得異常激烈，消費(fèi)者可選擇的樓盤大大增加，原本基本處于壟斷地位的賣方市場一下子變成了買方市場。A公司面臨沉重的壓力，利潤率開始趨于下降。A公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過研究分析，認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急提升公司的營銷策劃水平。

　　基于現(xiàn)實的需要，陳先生與其他領(lǐng)導(dǎo)人考慮打破以往那種靠關(guān)系招人的做法，公開向社會招聘高素質(zhì)人才。由于A公司社會知名度很高，招聘工作順利地完成，共招聘了12名有豐富工作經(jīng)驗的營銷策劃師，公司領(lǐng)導(dǎo)層對招聘結(jié)果表示滿意。

　　可是令人意想不到的是，在不到一年時間中，12名新加盟的骨干中有三人辭職而去，六名被競爭對手挖走，而且其中一名還帶走大量的企業(yè)機(jī)密，A公司剛剛搭建起來的營銷策劃架構(gòu)面臨解構(gòu)的危險，同時也對公司下一步發(fā)展造成重大威脅與影響。

　　按理說，Ａ公司的薪水不算低，福利待遇在當(dāng)?shù)赝�行業(yè)中算是中上水平，可是為什么這些骨干員工都前仆后繼地離去呢？

　　在經(jīng)過對Ａ公司長達(dá)二個月的了解、訪談之后，我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)方式上。

　　從人力資源管理的角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式可分為四種：S1教練方式，對員工工作進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督；S2引導(dǎo)方式，處理事情時允許下屬員工提意見；S3參與方式，與員工共同討論并協(xié)助其自行決策；S4授權(quán)方式，工作時下放決策和實施權(quán)力。A公司是一家國有大房地產(chǎn)公司，目前的主管營銷策劃部的公司副總經(jīng)理陳先生是從政府某部門轉(zhuǎn)調(diào)過來，多年的衙門工作作風(fēng)，陳先生已經(jīng)習(xí)慣了用命令式的態(tài)度去管理企業(yè)，用下面員工的話說：作風(fēng)武斷得如鐵板一塊。

　　陳先生這種教練式的工作方法在管理政府部門工作時，并沒有遇到什么阻力，下屬的員工也習(xí)慣于聽命令地去執(zhí)行程序化的事情，所以在陳先生心目中，這種教練式的工作方式是正確的——他只是忘記了他目前所面對的工作對象與工作氛圍已經(jīng)完全不同。

　　按照情景領(lǐng)導(dǎo)模式的劃分，員工可以分為以下四種：R1：既沒意愿也沒能力；R2：有意愿，但沒能力；R3：有能力，但沒有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

　　從職位要求與工作能力看，公司新招聘的幾名營銷策劃師明顯屬于Ｒ４——他們有著出色的工作能力，也有強(qiáng)烈工作與成功的意愿。對待此類型的員工如果采取教練式的管理作風(fēng)，明顯是非常不合適。不僅抑制了他們的創(chuàng)造性，也嚴(yán)重挫傷了他們工作自尊心。而作為某一行業(yè)的專才，這些骨干員工對工作早已脫離只為謀生的概念，而上升到追求自我實現(xiàn)人生價值的層面。而且Ａ公司的管理方式卻令他們體現(xiàn)不到自我創(chuàng)造與實現(xiàn)的價值，所以一旦有合適的機(jī)會，他們必然另攀高枝。

　　可以說，管理方式的不當(dāng)是造成這些人才流失的主要原因。但在另一方面，Ａ公司本身存在的另一些隱性問題也促使這些骨干員工感到不滿，從而萌生去意。

　　一、按資論輩現(xiàn)象嚴(yán)重

　　如前所說，A公司中不少員工是當(dāng)?shù)匾恍┕賳T的親屬，他們的背景決定了他們在企業(yè)中所能獲得的資源更別人更多：升職、培訓(xùn)、旅游、出外深造等這些獎勵性質(zhì)的機(jī)會他們總是優(yōu)先獲得。這種做法影響了正常激勵機(jī)制的實施，新加盟的骨干員工感到心理不平衡。

　　二、文化融合問題

　　老員工喜歡聚在一起東家長西家短，新員工稍有不是，便被人打小報告或者左右議論。大部分新員工都感覺有種被人處處監(jiān)視的不自在。

　　三、信息傳遞渠道繁雜、溝通緩慢

　　A公司的管理屬于高聳型，每一條信息從下至上傳達(dá)都須經(jīng)過多重過濾、審核，而每一關(guān)卡的管理者為體現(xiàn)自己對工作的“認(rèn)真負(fù)責(zé)”，對下面?zhèn)鬟f上的來的報告或建議總喜歡橫豎挑剔或者擅自修改，信息傳達(dá)到最后經(jīng)常是面目全非。而且反饋時間非常漫長，往往錯過了執(zhí)行的好時機(jī)。這種信息傳遞與反饋的不當(dāng)嚴(yán)重挫傷了骨干員工的積極性，也降低了他們對企業(yè)的認(rèn)可度。

　　當(dāng)這些負(fù)面因素的相加累積逐步超過了高薪酬的吸引力時，一旦有好的發(fā)展機(jī)出現(xiàn)面前，這些精英員工就毫不猶豫地選擇離開。

　　“該留的留不住”這種現(xiàn)象咎在企業(yè)的管理思維與管理制度的不合理。

　　精英員工的需求心理曲線比一般普通員工復(fù)雜得多，單純薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全滿足他們對一個企業(yè)認(rèn)可的需要。他們衡量一份工作是否是值得自己全心投入的職業(yè)，主要會從軟硬兩方面的指標(biāo)去判斷。硬指標(biāo)方面有薪酬、福利、公司發(fā)展前景；職位上升空間等；軟指標(biāo)方面有工作環(huán)境、企業(yè)文化、人際關(guān)系氛圍、領(lǐng)導(dǎo)重視程度、自己工作是否被認(rèn)可等。這兩方面的指標(biāo)就如天平的兩頭，要讓員工真正達(dá)到對企業(yè)的滿意與認(rèn)可，兩方面因素都不可偏倚。而造成A公司精英員工流失的原因恰恰是軟指標(biāo)方面沒有做好。

　　相比于精英員工的“留不住”，不合格員工的“該走的不走”原因則在于企業(yè)缺少相應(yīng)的約束機(jī)制，造成不合格員工的退出制度得不到執(zhí)行。不合格的員工多是完成任務(wù)型，他們一般都缺乏冒險精神更少創(chuàng)新思路，大部分人不求有功但求無過，所以他們的需求曲線是簡單直線型，厭惡風(fēng)險也容易滿足，其流動率必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于精英員工。如果缺乏有效的激勵及約束機(jī)制，這部分員工人數(shù)的不斷增長將大大加重企業(yè)的成本與負(fù)擔(dān)，拖慢企業(yè)的發(fā)展。

　　人力資源管理之復(fù)雜在于人需求心理的多樣化與復(fù)雜化，所以在管理完善的企業(yè)中，往往是幾種激勵—約束機(jī)制并行，或者按不同情況下交叉使用。既能達(dá)到對精英員工有效激勵、提升其對企業(yè)的認(rèn)可度的目的，也刺激普通員工的上進(jìn)心理，讓真正成長為企業(yè)創(chuàng)造價值的精英員工或者退出企業(yè)，帶來新一輪的“造血”循環(huán)。
 
 

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