近日中國式管理的概念非常時興而熱烈，對于成長中的中國企業(yè)而言，是西方式的管理更適合，還是中國式的管理更適合呢？其實，這是一個沒有必要區(qū)別而硬要樹立一個概念的問題。中國式管理是一個偽科學的、過時的概念。作為一個在中外企業(yè)都工作過的管理者，筆者這里有一些體會與大家分享。

　　企業(yè)是什么？

　　要理解中國式管理，首先不要忽略前提，我們是在談論企業(yè)的管理。我們要明確企業(yè)是什么？

　　辦企業(yè)就是為社會創(chuàng)造財富，滿足社會大眾需求的組織功能。企業(yè)的表現(xiàn)是一群人在一起工作。這只是形式，不是目的。而中國式管理提出“經營事業(yè)本身沒有目的”、“企業(yè)組織功能是聚合安人，協(xié)同一致”，則是完全不從目的出發(fā)的講形式。企業(yè)是什么？全球頂級管理大師彼得·德魯克在他的《管理實踐》中指出：“企業(yè)是適應顧客不斷變化的需求而存在的”。只有顧客對商品或服務的購買，才使經濟資源轉化為財富，物品轉化為商品。在這個重要而惟一的前提之下，企業(yè)想生產什么并非十分重要，企業(yè)由一群什么人組成也并不重要，而顧客想買什么、什么是他們的認知價值，才是決定性的。他們決定企業(yè)是什么、企業(yè)生產什么、企業(yè)是否會興旺。中國式管理鼓吹企業(yè)以安人為第一要素，試問內部人安了，自己企業(yè)的人員喜歡了，企業(yè)卻讓顧客不喜歡了，企業(yè)的存在還有什么意義—皮之不存，毛將焉附？惟有明確目的，才能討論方式。

　　企業(yè)的發(fā)展的標準及領導人的角色

　　由上一個觀點延伸，企業(yè)的目的在于修改、擴充，在于繼續(xù)經營發(fā)展現(xiàn)有的企業(yè)，管理也必須由此展開。我們領導一切工作的標準應圍繞如何調動一切資源(包括人力、財力、物力)而展開。如果企業(yè)經營不注重企業(yè)發(fā)展，只是按照中國式管理大師的言論去體現(xiàn)“修齊治平的個人的價值”，則就會成為一種個人修煉而非企業(yè)經營。按照這位“大師”言論，企業(yè)的功能是“聚合安人，協(xié)同一致”—這就本末倒置、似是而非了。有一些管理經驗的人都明白，企業(yè)發(fā)展之中充滿了變化，不管是適應客戶的變化還是企業(yè)自身的發(fā)展，都需要企業(yè)內部組織人員適應變化、善于自我革新，但實際上這是很難做到全體協(xié)調一致的。這時的組織領導者就需要明確目標，訂出標準，制定行動步驟，而后再搖旗吶喊。這還不夠，還要論功行賞，還必須淘汰跟不上發(fā)展的人員。而如果我們只是為求“安人”、“滿意”、“大同合偕”的話，企業(yè)事實上是做不到這些、也不可能做到這些的。企業(yè)的發(fā)展必須迅速、有效。而過度注重人的感受，將會付出極大的成本，將會以犧牲企業(yè)的發(fā)展速度、甚至犧牲企業(yè)的存在為代價。企業(yè)都不存在了，就談什么都沒有用了。

　　再來說說領導者的角色。企業(yè)的偉大在于推動社會的進步，管理者的存在在于推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的管理，應該以企業(yè)的目標出發(fā)，以推動發(fā)展為導向。企業(yè)的管理方式及理論是不能離開實踐的發(fā)展和指導意義的。作為一個企業(yè)的領導者，必須要能愛護人，能幫助人，能與人處理好關系，但僅有這些還不夠。事實上在一個成功的企業(yè)組織中總有那么一位領導者，他并不愛護人，并不幫助人，也不刻意與人處好關系；他制定了高標準，并期望人們能達到這個標準；他的判斷是對事不對人，以事衡量人，而不以每個人的感受作為行動標準；他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養(yǎng)出更多的人才出來。最終，他比其他人贏得了更多的尊敬。這樣的領導者才是真正有成效的領導者，因為他們擁有了真正的品格。

　　世界經濟趨于一體化，還能區(qū)分中國式或西方式的管理嗎？

　　隨著信息技術的成熟和文化的融合，今日的世界已變成地球村了。年輕的一代更為開放，世界潮流觸手可及，吃有麥當勞，看有韓劇，工作時，更有互聯(lián)網和全球統(tǒng)一化的工作語言與標準；走在某地的繁華市中心，人們常不能分辨身在何國……隨著當今各國經濟活動的交流，人們生存環(huán)境的半徑變大了，意識也趨于相近了，當今的企業(yè)還要區(qū)分自己的區(qū)域和管理類型，完全是落伍之舉了。美國的lBM的全球售后服務中心設在印度了，中國企業(yè)華為有九百多位外籍員工，討教鼓吹中國式管理的這位“大師”，對他們又要采取什么樣的管理摸式？對他們做中國式管理，他們要接受嗎？對他們做完全西方式的管理，中國員工又難以平衡，企業(yè)的績效又難以平衡，這不是又違反了“大師”一再鼓吹的企業(yè)必須“協(xié)同共平”嗎？

　　從“大師”的故鄉(xiāng)走出來的臺灣的趨勢科技，財務總部在日本，銷售總部在美國，研發(fā)總部在中國，開發(fā)中心在馬來西亞。對于這樣一個在全球設立了六個總部、已經完全國際化的企業(yè)，不知要采取什么式的管理。趨勢科技是一家僅有2300人、年銷售額達5億美元、市值達60億美金的公司。成立6年期間，保持了一種持續(xù)的增長，1998年在日本上市，2002年即入選日經225指數(shù)，兩年后又被選入全球只有300多家的股票的道瓊斯平穩(wěn)成長指數(shù)股。趨勢科技的CEO張明正把這種發(fā)展的動力歸結為國際化，在管理上采取超越國界的管理，張明正更是指出“如果不是從一開始趨勢科技就建立了鮮明的強勢的企業(yè)文化和統(tǒng)一規(guī)范的管理模式，吸引各國精英加入并認同，我想這樣的超國界組織是很難維系的。”

　　任何給玄學貼上管理標簽的做法都是嚴重的誤導。在當今全球化步伐十分快速而積極的情況下，不必再分彼此，不該硬性去貼標簽，而應該遵循優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，向各種先進制度學習。以日本為例，明治維新后日本在很短的時間內大舉向西方學習，才獲得今天的成就；同樣在二戰(zhàn)之后，日本社會自身管理在西方學者戴明博士的倡導下，堅決推行品質管理，成為日本制造業(yè)走向全球化的有力推動。類似的道理，“中國式管理” 的定義其實沒有人可以準確地說出來。究竟什么是“中國式管理”？管理是一種科學體系，是一種對實踐加以歸納的產物。中華文化博大精深，讓一切矛盾統(tǒng)一為一體。“中國式管理”大師是提出了中國文化在企業(yè)中的沖突現(xiàn)象，但提出的方法不對，“是說出了病象，開錯了方子”。這個現(xiàn)象只是表面現(xiàn)象，這個方子卻會使企業(yè)的管理越發(fā)混亂病入膏肓。一個管理模式的成功應當更聚焦、更明顯、更有實踐的指導意義。如果以企業(yè)為例來定義管理模式的話，可能更為準確些如“海爾式管理”和“GE式管理”。

　　我的管理體驗

　　現(xiàn)在提出的中國式的管理，只是不懂企業(yè)管理的人所進行的另一種概念的自我炒作。筆者曾經管理過臺灣地區(qū)的企業(yè)，這個學說在臺灣根本沒有市場，奇怪的是卻在中國大陸企業(yè)管理界盛行。以儒釋道的自我修煉方式來代替企業(yè)管理，是非常危險的。自然筆者不反對領導者修為的歷練，但這是不能和企業(yè)管理絕對地等同的。

　　筆者曾經參與了國內一家中外合資企業(yè)的變革過程。這家位于長三角洲的企業(yè)是與一家國內國營企業(yè)合資經營的。當時，中方對這個行業(yè)熟悉，也有干部團隊，外方從合作性和便利出發(fā)，剛開始時就把企業(yè)主要交由中方的干部管理，結果經營管理混亂，虧損嚴重。而后，又由外方以承包方式經營，從臺灣公司派入干部，以為語言相通便于溝通，但實際經營中溝通代價卻相當大，主要經營者耗費了大量的精力來做管理溝通，又耗費了財力來滿足管理層提出的如加薪、住房、養(yǎng)老保證金等各種個人要求，結果是一個要求的滿足了，新的要求又不斷產生，并且出現(xiàn)多個管理者串通起來腐敗、貪污的局面。于是，對人和的過分追求硬是將企業(yè)搞垮了。公司連續(xù)虧損了六年，主要股東在一忍再忍、資本金完全虧完的狀況下收購了中方的股權，讓我來主導這個已陷入低谷的企業(yè)。筆者接受這個企業(yè)之后，立刻以亂世用重典的思路立規(guī)矩、強化管理，對干部團隊提出：聽得明白、能夠理解、又能做到的就可重用；不能理解、能夠執(zhí)行的也是可用之人；但決不容許不能理解更不愿執(zhí)行的人存在。這樣通過一年多的努力，企業(yè)贏利了；又通過了數(shù)年的努力，企業(yè)現(xiàn)在已躋身行業(yè)前列�？梢姡�企業(yè)管理是重在實踐的，任何的概念，不能實踐，就只會破壞企業(yè)的管理，勞而無功。
 
 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　出處：《管理學家》